Рис. 3. Взаимосвязь основных методов эффективного менеджмента

контроллинга (бюджетирования, системы сбалансированных показателей, управленческого учета и др.), как показали результаты исследования особенностей российской системы управления, можно усилить достоинства последней и обеспечить повышение качества и эффективности самого стратегического управления. Это обусловлено тем, что инструменты контроллинга профессионально сопровождают и поддерживают внутрифирменный процесс управления на всех уровнях, выполняя текущую корректировку стратегии, контролируя и организуя ее успешную реализацию (стрелка 2). Выверенные и методически проработанные процедуры внедрения управленческих инструментов контроллинга усиливают национальные преимущества российской системы управления за счет резонансного возбуждения самоорганизации и самообучения персонала (стрелка 3).

В свою очередь инструменты самообучающейся организации, лежащие в основе системы организационного обучения, и другие механизмы управляемого саморазвития обеспечивают приток дополнительной энергии целенаправленного воздействия на весь персонал предприятия, пробуждая его самоорганизацию и побуждая активно и творчески исполнять свои функциональные обязанности и принятые нормы, правила, что повышает эффективность и качество инструментов контроллинга и, соответственно, стратегического управления (стрелка 4). Важнейшим условием обеспечения синергии от взаимообусловленности этих методов является создание топ-менеджментом на предприятии особого морально-психологического климата и отношение к каждому работнику не как к ресурсу, а как к личности, основной ценности и источнику благополучия всей организации (стрелка 5). Однако главным фактором ускорения процессов формирования эффективного менеджмента на российских предприятиях является создание действенной системы организационного обучения в контексте самообучающейся организации как непрерывного источника создания конкурентоспособности предприятия (стрелка 6).

Отечественные менеджеры, основываясь на методологии эффективного менеджмента и адаптированных прикладных методиках, при разработке управленческих решений на своих предприятиях должны обеспечить передачу энергии управленческого воздействия в энергию творческой активности персонала предприятия, т. е. создать механизм эффективного менеджмента как совокупность способов воздействия, комплекс рычагов, используемых в управлении.

Второй комплекс проблем связан с проведением эмпирической диагностики ресурсов и барьеров на пути развития эффективного менеджмента на региональных промышленных предприятиях. Он включает, наряду с изучением национальных особенностей российской системы управления и характеристик состояния и возможностей становления успешного лидерства на отечественных предприятиях, также обширные эмпирические исследования на промышленных предприятиях Астраханской области с помощью современных методов и технологий, поскольку анализ эффективного лидерства целесообразнее осуществлять в комплексе с оценкой эффективности деятельности конкретных предприятий.

рхическое управление с жесткой централизацией; большая зависимость персонала от произвола руководства; закрытость предприятия для внешнего окружения; существование барьеров между подразделениями; привлечение, продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной и организационной лояльности; непрозрачность принимаемых решений; отсутствие гибкости у высшего менеджмента, его неумение учитывать влияние различных факторов и изменяться под воздействием внешних и внутренних условий. Заложенные в российском характере качества (трудолюбие, высокий потенциал достижения целей, энтузиазм и самопожертвование, потребность в объединяющей национальной идее) целесообразно всячески поощрять и превращать их в реальные национальные преимущества, посредством встраивания в формируемую российскую систему менеджмента эффективных управленческих инструментов и механизмов. С другой стороны, выявление слабых мест отечественной модели менеджмента и возможностей ее совершенствования, понимание ее ограничений из-за дуализма российского менталитета и его противоречивой динамики, позволит полнее раскрыть потенциал российской модели за счет более высокого уровня методической разработанности современных управленческих инструментов, опираясь на использование отличительных особенностей менталитета и национальной системы ценностей.

В работе значительное внимание уделено исследованию проблем прикладного характера, связанных с анализом имеющихся на промышленных предприятиях Астраханской области ресурсов и барьеров на пути развития эффективного менеджмента. Результаты эмпирических исследований, включая исследования, проведенные автором в 2002-2006 гг., позволяют утверждать, что в ближайшем будущем именно усилиями внутрипроизводственного менеджмента станет в большинстве случаев определяться эффективность деятельности российских промышленных предприятий. Основным источником экономического роста в стране станут внутренние по отношению к предприятию факторы, обусловленные действиями менеджмента и персонала предприятий. Анализ на базе совместного использования различных приемов (анкетного опроса, статистических методов многомерного анализа: кластерного и факторного, корреляционно-регрессионного анализа (КРА), анализа производственных функций (типа Кобба-Дугласа)) позволил автору идентифицировать внешние и внутренние факторы, установить их роль и фактически сложившееся соотношение между ними на региональных промышленных предприятиях. Последовательно применяя методику факторного анализа (метод главных компонент) к общей совокупности исследуемых предприятий, а также к отдельным группам региональных предприятий (монополисты, стабильно работающие и кризисные предприятия), выделенным в результате кластерного анализа, автором были выявлены ключевые факторы, определяющие эффективность деятельности региональных промышленных предприятий. Факторный анализ позволил перейти от первоначального набора в 23 переменных к четырем главным факторам (компонентам), что сконцентрировало информацию, существенно не теряя полноты описания хозяйственной деятельности исследуемых 27-ми промышленных предприятий Астраханской области.

Интерпретация таких обобщенных факторов к группе 16-ти прибыльно и стабильно работающих предприятий Астраханской области позволила выделить два ключевых фактора. Первый фактор, отражающий общность и специфичность группы региональных предприятий, обозначен как «Всестороннее использование накопленного экономического потенциала топ-менеджментом: (имиджа, налаженных связей с органами власти, поставщиками и клиентами, системы управления в организации, результатов маркетинговых исследований)». Ему соответствуют предприятия ОАО «Бассоль», ОАО «Астраханьэнерго», ОАО «ССЗ им. III Интернационала», ГП АО «Астраханский морской рыбный порт» и др. Руководители данных предприятий целенаправленно используют методы и инструменты эффективного менеджмента.

Второй фактор обозначен как «Оперативное управление на основе централизованного руководства» и характеризует результат проведения менеджерами специфической политики по отношению к различным стейкхолдерам (собственникам, топ-менеджменту, персоналу), выделяя в качестве приоритета собственников-акционеров и топ-менеджмент, относясь к персоналу как к ресурсу, а не главному фактору и источнику благополучия организации (ему соответствуют ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика», ОАО «ССЗ Красные Баррикады», ОАО «Хлебозавод им. Лемисова», ОАО «Астраханский спиртзавод» и др.). В группе региональных предприятий, на которых велико влияние этого фактора, не применяются современные методы эффективного управления, такие как стратегическое управление, делегирование полномочий, инструменты самоорганизации и др.

Выполненный анализ позволил точнее прояснить природу экономического роста для различных групп региональных предприятий: для всех исследованных кластеров предприятий главным механизмом для поддержания устойчивых темпов экономического роста на промышленных предприятиях Астраханской области в средне- и долгосрочной перспективе является более полная реализация всех возможных внутренних источников роста, подконтрольных менеджерам. Факторный анализ подтвердил вывод: природа экономического роста для региональных предприятий, динамика которых непосредственно не связана с благоприятной внешнеэкономической конъюнктурой, основывается главным образом на внутренних факторах роста, потенциал которых руководителями большинства обследованных региональных промышленных предприятий используется далеко не полностью. Анкетирование руководителей предприятий с целью определения наиболее значимых ресурсов эффективного менеджмента и барьеров на пути его становления на региональных промышленных предприятиях Астраханской области автором проводилось дважды: в 2003 г. и 2005–2006 гг. Результаты повторного опроса 2005–2006 гг. показали, что содержание и ранг ресурсов и препятствий, стоящих на пути развития эффективного менеджмента, стали несколько другими. Если раньше (в опросе 2003 г.) основные проблемы были связаны с управлением персоналом, уровнем подготовки и квалификации руководителей, маркетинговой деятельностью, а также с блоком политико-экономических и законодательных проблем, выступавших тормозом в развитии бизнеса, то сегодня (в опросе 2006 г.) на первый план вышли проблемы мотивации персонала, создания более четких систем информации и коммуникации по принципу «открытой книги», разработки механизма аккумулирования и распространения организационного знания среди всего персонала компании, создания самообучающихся организаций. Результаты проведенного исследования организационной культуры на региональных предприятиях подтверждают вывод о существенном влиянии на нее авторитарного стиля руководителей региональных предприятий из-за господства «вертикальной культуры» с сильным культом единоначалия. Многоаспектный эмпирический анализ уровня внедрения инструментов эффективного управления на региональных промышленных предприятиях свидетельствует о существенном превышении числа барьеров на пути развития эффективного менеджмента над его ресурсами (рис. 4).

Рис. 4. Матрица ресурсов и барьеров на пути развития эффективного

менеджмента по группе региональных промышленных предприятий:

(*внутренние факторы: 1–9, внешние факторы: 10–13)

Выполненная оценка экономических стратегий, проводимых руководителями региональных предприятий, свидетельствует, что лучшее соотношение «издержки-цена-качество» основывается на осуществлении относительно более интенсивной инновационной деятельности по сравнению с конкурентами. Анализ стратегических типов показал, что региональные промышленные предприятия разных отраслей демонстрируют сходные типы поведения, обусловленные конкретными условиями, влияющими на соотношение «издержки-цена-качество», но в большинстве своем достигнутый уровень конкурентоспособности промышленных предприятий опирается на опыт успешного внедрения на этих предприятиях не только технических, но и управленческих новаций – инструментов и методов эффективного менеджмента.

Отмеченная в целом по российской промышленности тенденция вытеснения распылённой инсайдерской собственности и концентрация собственности в руках менеджмента предприятий или крупных внешних акционеров – юридических лиц, как показали исследования, характерна также для промышленности Астраханской области. Связь между структурой собственности и результатами деятельности российских промышленных предприятий, несомненно, имеется, но, как показывают различные исследования, она может быть и положительной, и отрицательной. Исследования, проведенные в 2002–2003 гг. по анализу связи структуры собственности и результатов хозяйственной деятельности по данным 27-ми промышленных предприятий Астраханской области, подтверждают данную зависимость в большей степени для финансовых показателей и в меньшей степени для показателей, отражающих техническую эффективность производства (производительность труда, фондоотдача, фондовооруженность). Наиболее тесно эта зависимость проявилась на предприятиях, где высока роль и значение в получении эффективных конечных результатов деятельности руководителей – менеджеров, одновременно являющихся владельцами крупных пакетов акций.

Выявленные в работе мотивационные сдвиги внутрифирменных агентов влияния (определяющее влияние доминирующих акционеров и топ-менеджмента) следует обязательно учитывать не только в статике, но и в динамике развития мотивации у собственников, менеджеров, персонала предприятия с выделением внутренних и внешних факторов, воздействующих на изменение поведения основных экономических агентов при преобладании различных типов взаимодействия «собственник-менеджер».

Третий комплекс проблем связан с необходимостью развития методов и инструментов эффективного менеджмента, разработки новых управленческих инструментов оценки их состояния и механизма реализации. Он включает как научные результаты совершенствования основных методов эффективного управления в форме разработанных новых управленческих инструментов, так и механизмы их практической реализации в рамках авторской концепции формирования эффективного менеджмента на промышленных предприятиях.

Стратегическое управление, контроллинг и организационное обучение на основе самоорганизации ориентируют на постоянное внедрение и использование нововведений, концентрируя усилия организации на тех сферах деятельности, которые в наибольшей мере определяют ее долгосрочную конкурентоспособность. На основе результатов анализа эволюции концепции стратегического управления автором было выделены пять этапов, определены источники, сторонники, ключевые идеи каждого этапа, а также дана их критика и характеристика. Рассмотрение наиболее конструктивных определений метода стратегического управления позволило определить его сущность с позиции ресурсного подхода и развития ключевых компетенций фирмы и охарактеризовать его как такое управление организацией, которое при всемерной ориентации на запросы потребителей, самоорганизацию персонала предприятия и опоре на созданную систему организационного знания, осуществляет стратегические изменения в соответствии с динамикой окружения (внешнего и внутреннего) и развивает ключевые компетенции как источник конкурентного преимущества, достигая при этом своих целей.

В работе обосновывается сущностное изменение, которое произошло в понимании стратегии в условиях новой экономики. Проактивный характер стратегии означает, что сегодня от фирмы требуется опережающее сознание и развитие уникальных ресурсов и способностей на основе внедрения современных управленческих инструментов, являющихся основой ее конкурентных преимуществ. Учитывая существующие разнообразные подходы к пониманию стратегии (к примеру, известные десять школ стратегии по Г.Минцбергу), автор приходит к выводу, что именно соединение подходов ряда школ: стратегии как обучения, которая разрабатывается «по ходу дела», спонтанно, как результат процесса мышления, действий и внешних событий; и стратегии как культуры и идеологии, соединенной с процессом создания соответствующих ключевых компетенций, а также совместное использование аналитических приемов позиционной школы даст действенный результат.

В формировании эффективного менеджмента на отечественных предприятиях особенно важна роль контроллинга. Это обусловлено установленными в работе проявлениями отличительных особенностей национального менеджмента, заключающимися в повышении эффективности деятельности всего персонала при условии тщательной методической проработанности процедур внедрения современных управленческих инструментов на российских предприятиях. Контроллинг как система слежения за развитием процессов на предприятии в целях обеспечения стабильности, рациональности и гибкости при реагировании на внешние изменения, представляет собой механизм саморегулирования, ответственный за обратную связь в контуре управления, который находит точки соприкосновения между функциональными составляющими менеджмента, адаптируя систему управления предприятием под новые требования внешней среды. С помощью правильного определения набора управленческих инструментов для каждого предприятия и определенного этапа его развития, контроллеры как бы встраивают и настраивают отдельные элементы системы управления предприятием, осуществляя ее профессиональную поддержку.

В работе подчеркивается важность тщательной методической проработанности процедур постановки и внедрения управленческих новаций на примере инструмента контроллинга – бюджетирования. Прикладное значение представляет разработанная автором схема анализа эволюции систем управления на предприятиях с точки зрения содержания и набора инструментов контроллинга, используемых предприятиями на различных этапах организационного развития бизнеса. Несмотря на то, что в стране имеются предприятия, находящиеся на всех стадиях жизненного цикла развития бизнеса, но понимание топ-менеджментом степени адекватности существующей на их предприятиях системы управления окружающей среде позволит им более оперативно внедрять современные управленческие инструменты контроллинга, а следовательно, быстрее проходить традиционные этапы организационного развития.

Метод организационного обучения основан на управлении знаниями, под которым в общем виде понимается совокупность процессов и технологий, предназначенных для выявления, создания, распространения, обработки, хранения и предоставления доступа для использования знаний. Основой эффективного менеджмента для всех современных организаций становится именно процесс «создания нового знания», который, с одной стороны, появляется при внедрении управленческих инструментов на предприятии, а, с другой стороны, требует аккумулирования и быстрого воплощения нового знания не только в технологиях, продуктах, но и в новых управленческих инструментах эффективного менеджмента. В работе автор выделяет «обучение 1», представляющее собой адаптивное обучение для решения текущих производственных задач, и «обучение 2», создающее новое организационное знание. Данный тип организационного обучения можно обозначить и как «экспериментальное обучение», с помощью которого систематически создаются новые, уникальные знания в целях поддержания и развития своих ключевых компетенций. Такое организационное обучение необходимо, во-первых, для повышения уровня своих ключевых компетенций, отличительных способностей по сравнению со своими конкурентами, которые тоже обучаются; а, во-вторых, для создания новой компетенции.

Наглядной иллюстрацией «обучения 2» на примере разработки и реализации стратегии предприятия, позволяющей оценить верность гипотез, лежащих в основе принятой стратегии, является процесс спонтанной выработки предприятием новой стратегии на основе стратегических инициатив персонала путем выяснения того, какие аспекты старой стратегии не работают, как ее следует адаптировать и модифицировать на базе новых знаний и на основе проверки новой стратегии в режиме реального времени. Топ-менеджмент должен постоянно стимулировать работников в направлении формирования возникающих новых стратегий и использовать проведение систематических встреч с персоналом для оценки жизнеспособности стратегических инициатив и предложений, поступающих снизу. Желание модифицировать стратегию, основываясь на новой идее, появившейся внутри компании, является еще одним примером осуществления организационного «обучения 2».

Установлено, что на повышение эффективности организационного обучения оказывают влияние следующие факторы: наличие высокого уровня устремлений и притязаний топ-менеджмента; инициирование менеджментом исследовательской деятельности, проблемного поиска на предприятиях в целях разрешения тех или иных организационных проблем или кризисов; создание условий по генерированию новых идей по усовершенствованию и изменению организационных процессов на основе ротации персонала или его обновления; способность сотрудников предприятия объективно «сканировать» внешнюю среду; умение внутрипроизводственного менеджмента обеспечить необходимый баланс интересов и целевых ориентаций различных стейкхолдеров предприятия; выявление и обоснование выбора «экономически активных групп» на предприятии с целью ускорения процессов внедрения инструментов эффективного управления, позволяющих сформировать механизм управляемого саморазвития, когда менеджмент только осуществляет «инициирующее возбуждение» персонала организации, а последующее «самовыстраивание и самодостраивание структуры» производится самими работниками или их группами, исходя из их внутренних собственных тенденций самоорганизации, обусловленных их потребностями, мотивами, интересами.

В работе подчеркивается настоятельная потребность современных промышленных предприятий в наличии достаточно простых методик по реализации механизма формирования эффективного менеджмента, учитывающих их практические проблемы и нужды. Предлагаемый алгоритм (или модель) механизма формирования эффективного менеджмента на отечественных промышленных предприятиях состоит из следующих стадий:

1) оценка и диагностика существующего уровня системы управления («зрелости менеджмента», в терминологии Ф.Кросби) на предприятии по тем или иным методикам или моделям самооценки организации; 2) выработка стратегии по совершенствованию системы менеджмента (по повышению уровня зрелости системы управления предприятием) на основе анализа полученных результатов, т. е. определение новых стратегических целей, исходя из установленных направлений дальнейшего улучшения системы менеджмента на предприятии (содержанием данной стадии является выбор решения топ-менеджментом о постановке тех или иных современных управленческих инструментов в их определенной последовательности); 3) разработка (или приобретение в консалтинговых компаниях уже апробированных) соответствующих методических рекомендаций по постановке инструментов эффективного менеджмента и собственно их внедрение на конкретных промышленных предприятиях.

На первом этапе необходима методика по объективной и всесторонней оценке (модель самооценки) существующего уровня управления на предприятии. Взаимосвязь различных оценочных категорий в предлагаемой модели оценки существующего уровня управления на предприятиях представлена на рис. 5. Оценка выделенных в модели шести оценочных категорий осуществляется в баллах. Уровень развития менеджмента определяется количеством баллов, набранным предприятием в процессе оценки уровня существующей системы управления, включая оценку экспертами и самооценку топ-менеджментом и специалистами предприятия. В работе приведены оценочные категории с соответствующим набором вопросов анкеты с учетом распределения баллов между оценочными группами.

На основании результатов самооценки по предлагаемой методике руководство предприятия сможет определить уровень зрелости менеджмента по сумме баллов, набранных в результате самообследования предприятия. Для повышения объективности усредненных результатов, полученных на основе простого сложения фактических оценок респондентов-сотрудников предприятия, их целесообразно дополнить оценкой независимых экспертов. В предлагаемой модели диагностики существующего уровня управления на основе самооценки предполагается обеспечить ее соответствие таким требованиям, как комплексность оценки (путем использования в качестве респондентов не только топ-менеджмента, но и менеджеров среднего и низового звена и ключевых специалистов предприятия); учет мнения независимых экспертов, знакомых с результатами деятельности предприятия (посредством параллельной, дублирующей оценки уровня менеджмента на предприятии силами членов специальной экспертной комиссии); прослеживаемость (за счет введения организационного начала в процесс проведения региональных конкурсов типа «На пути к эффективному управлению»); измеримость (обеспечивается путем мягкой рейтинговой оценки по принципу: ниже среднего уровня, выше среднего и т.д.) и сопоставимость (все балльные оценки составлены с учетом значимости различных оценочных категорий модели и возможности объективного сравнения динамики уровня зрелости менеджмента при последующих рейтингах).

Рис. 5. Взаимосвязь оценочных категорий в модели оценки уровня управления

на предприятиях

Для мотивированности менеджмента и специалистов-респондентов предприятия по обеспечению более объективной самооценки существующего уровня системы управления на предприятиях в работе предлагается ввести проведение подобного самообследования в необходимые организационные рамки в форме ежегодно проводимых региональных конкурсов: «На пути к эффективному менеджменту».

Самооценка предприятий по диагностике существующего уровня управления систематизирует и структурирует всю управленческую деятельность предприятия по формированию и дальнейшему развитию эффективного менеджмента. Она позволяет выявить те области, сферы управленческой деятельности, которые, в первую очередь, требуют совершенствования, исходя из результатов количественной оценки по различным оценочным категориям предложенной методики.

Результаты апробации модели (методики) оценки существующего уровня управления по промышленным предприятиям Астраханской области свидетельствуют о достаточной объективности полученных результатов самооценки и, следовательно, о целесообразности широкого ее внедрения на промышленных предприятиях региона и страны.

Топ-менеджмент не сможет успешно осуществлять глубокие процессы преобразований, не определив правильно стратегию управления постановкой и развитием инструментов эффективного менеджмента на своих предприятиях, которая для каждого предприятия является своей собственной, особенной в конкретных чертах (набора инструментов; последовательности их внедрения; в зависимости от стадии жизненного цикла организации и т. п.). В связи с этим в работе предложен другой управленческий инструмент - модель оценки уровня развития эффективного менеджмента (МОУРЭМ) на основе разработанной матрицы диагностики соотношения ресурсов и барьеров эффективного менеджмента на конкретном предприятии с тем, чтобы в зависимости от выявленного соотношения между ними, разработать далее обоснованную стратегию по развитию эффективного менеджмента на конкретном предприятии. Модель представляет собой достаточно простой и наглядный графический инструмент диагностики уровня развития инструментов эффективного менеджмента на отдельно взятом предприятии путем построения соответствующего многоугольника ресурсов и барьеров эффективного менеджмента. Данный методический инструментарий представляет собой графическое отображение оценок положения предприятия по выделенным ранее 9-ти измерениям модели – внутренним факторам, зависящим непосредственно от усилий внутрипроизводственного менеджмента данного предприятия (см. рис. 4) и влияющим на соотношение ресурсов и барьеров на пути развития эффективного менеджмента на предприятии (рис. 6).

1 Оценка с точки зрения руководителей состояния и перспектив развития эффективного менеджмента («декларация о стратегических намерениях») (7 баллов).

2 Концентрация собственности в руках менеджмента региональных предприятий и внешних собственников – юридических лиц (4,5 балла);

3 Проблема корпоративного управления (КУ) и качественных взаимоотношений менеджеров с акционерами и инвесторами (3,8 балла);

4 Лидерский потенциал руководителей предприятий (5,1 балла);

5 Уровень (сила) организационной культуры предприятия (3,7 балла);

6 Система стимулирования и мотивирования персонала и топ-менеджмента (3,5 балла);