Delist.ru

Социально-экономическое развитие региона и его предприятий на основе повышения эффективности человеческого капитала (30.08.2007)

Автор: Королев Олег Петрович

За последние годы расходы консолидированного бюджета на социально(культурные цели составляли от 44 % до 50 % , в 2005 году они возросли до 56 % (табл. 2). Объем социальных расходов на душу населения с 1998 г. по 2005 г. вырос в 11 раз.

Таблица 2 ( Бюджетная обеспеченность социальной сферы

Показатели Годы

1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Доходы бюджета, всего, млн. руб. 2909,5 8503,9 7858,3 11016,3 14206,0 22061,0 21953,1

Расходы бюджета, всего, млн. руб. 2990,3 8044,0 8189,2 9812,6 14051,2 18642,9 24648,8

В т.ч. на финансирование социально-культурных мероприятий, млн. руб. 1287 3104,6 4007,2 5004,2 6779,4 9060,4 13810,4

Бюджетная обеспеченность на душу населения, тыс. руб. 2,4 6,1 6,6 8,1 11,6 15,6 20,6

Доходы бюджета на душу населения, тыс. руб. 2,3 6,9 6,4 9,1 11,8 18,4 18,4

Доля финансирования социально-культурных мероприятий в общей структуре расходов, % 43 38,5 48,9 50,9 48,2 48,6 56

Выявлено, что в области продолжается развитие социальной инфраструктуры. В сфере образования функционируют 661 общеобразовательное учреждение, из них 17 лицеев и гимназий, 385 детских дошкольных учреждений, 27 профессиональных училищ и лицеев, 22 высших и 25 средних специальных учебных заведений (табл. 3).

Таблица 3 ( Инфраструктура образования

Показатели Годы

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Дошкольные учреждения, ед. 400 390 383 377 379 379 382 385

Общеобразовательные школы, государственные (на начало учебного года), ед. 679 682 682 675 679 674 670 661

Училища, ед. 37 34 35 34 34 32 28 27

ВУЗы, ед. 4 4 13 17 16 18 21 22

Средние специальные учреждения, ед. 21 20 27 22 21 21 28 25

Процент охвата детей 1-6 лет дошкольными образовательными учреждениями – – 49,8 51,5 52,9 54,9 55,5 55,5

Численность студентов высших учебных заведений на 10 тыс. населения, человек – – 202 239 249 286 303 321

Выпущено специалистов высших учебных заведений на 10 тыс. населения, человек – – 29 34 41 42 48 44

В образовательных учреждениях создан хороший кадровый потенциал: 93,2 % учителей школ имеют высшее образование, что превышает среднероссийский уровень. В целях укрепления материально(технической базы учреждений образования в 2005 году сдано в эксплуатацию 4 объекта образования, частично отремонтировано 259 объектов, приобретены мебель, автотранспорт для подвоза детей, медицинское, кухонно-технологическое, лабораторное оборудование, компьютерная техника. Предполагается ввод в строй круглогодичного оздоровительно(образовательного комплекса «Звездный» областной специальной (коррекционной) школы(интерната. Продолжается работа по перестройке высшего и среднего профессионального образования, оптимизации структуры и реорганизации сети учреждений начального профессионального образования. Система здравоохранения области включает в себя: 93 больничных учреждения на 15,3 тыс. коек, 154 амбулаторно-поликлинических учреждения, в том числе 52 детские поликлиники. Плановая мощность амбулаторно(поликлинических учреждений составляет 34 780 посещений в смену. Обеспеченность на 10 тыс. населения: койками ( 128,5, в т.ч. койками круглосуточного пребывания ( 118,6; амбулаторно(поликлинической помощью ( 292,3 посещений в смену.

Социально ориентированная экономика области на протяжении последних лет позволяет успешно развивать и внедрять перспективные виды образовательных, транспортных, рекреационных, медицинских услуг, заниматься их предметным планированием

2.5. Этапы развития инноваций как проявление человеческого капитала региона

Использование креативных способностей руководителей и персонала, как проявление человеческого капитала, позволяет достигнуть оптимальных экономических результатов в кратчайшие сроки. В современной науке управления доказано, что ответы на вопросы: от чего зависит эффективность функционирования каждого подразделения предприятия и как выявить возможности работать оптимальнее, можно получить через внедрение систем класса workflow,УБП, Balanced Scorecard/ССП и др.

Workflow-технологии возникли в начале 90-х годов ХХ столетия, они определяются как «поток работ» (упорядоченное во времени множество заданий, которые получают сотрудники), они обрабатываются специалистами вручную или с помощью средств автоматизации, но в той последовательности и в рамках тех правил, которые определены для данного бизнес(процесса. Довольно быстро они доказали свою эффективность, помогая компаниям автоматизировать ключевые бизнес-процессы их деятельности и управлять ими. Однако выявлено, что управление процессами не ограничивается лишь автоматизацией. Необходим постоянный мониторинг процессов, анализ их ключевых показателей, и, наконец, принятие решений по их совершенствованию. В результате на первом этапе развития инноваций соединяются два направления – оптимизация и автоматизация процессов управления.

На втором этапе сформировался целостный подход к повышению эффективности бизнеса, называемый Businecc Process Management (BPM). Русскоязычный перевод этого понятия – управление бизнес-процессами (УБП). УБП объединяет в единое целое такие технологии, как моделирование, анализ и оптимизацию процессов, управление бизнес(процессами по ключевым показателям, их автоматизацию и контроллинг. УБП разделяет бизнес-логику и постановку задачи для программных приложений, которые ее реализуют; менеджеры руководят отношениями между участниками процесса, интегрируют внутренние и внешние ресурсы и отслеживают их выполнение с помощью автоматизации. В отличие от workflow, УБП фокусируется на том, чтобы помочь предприятию увеличить его эффективность и способность к быстрому реагированию на изменения внешней среды.

Причины появления технологии УБП обусловлены сложностью бизнес-процессов и развитым человеческим капиталом многих организаций, в которых работают сотрудники, а также необходимостью упорядочивания их работы руководителем подразделения. Необходим был единый стержень, вокруг которого могли функционировать все виды деятельности внутри предприятия. Этим стержнем стал этап внедрения процессного подхода, заключающегося в следующих положениях: планирование, производство, анализ, выработка корректирующих решений, взаимодействие.

В рамках концепции социально-экономического развития регионов и предприятий с учетом человеческого капитала становится понятным назначение и функциональная нагрузка каждого процесса и роль персонала в нем.

Следующим этапом явилось внедрение сбалансированной системы показателей (система Balanced Scorecard/ССП) как управленческих спонтанных инноваций на предприятии с учетом принципов автоматизации и оптимизации. На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в основных областях рассматриваемых Balanced Scorecard. В нашем случае это показатели неустойчивости спроса, появление конкурирующих фирм и продуктов, рост цен на сырье, правовые риски и т.д. (таблица 7).

Выявлено, что средняя вероятность финансового риска равна 0,18 %, что является допустимой величиной. В связи с непредсказуемыми изменениями валютного, налогового законодательства, правил таможенного контроля и пошлин, законодательства по лицензированию, судебной практики правовые риски предусмотреть невозможно. Текущих судебных процессов за последние 5 лет и в течение отчетного квартала, в которых участвовало предприятие и которые негативно отразились на его деятельности, не было.

Рисков, связанных с деятельностью предприятия за последние 5 лет не было. Не наблюдались конфликты, которые могли бы привести предприятие к банкротству, предприятие не вело «войну цен» с другими конкурирующими фирмами.

Наиболее значимыми изменениями в отрасли могут быть изменения цен на используемое сырье (сахар, мука, подсолнечник, какао продукты и др.) Однако эти риски не окажут существенного влияния на деятельность предприятий области, так как повышение цен на сырьё в значительной мере компенсируется изменением цен на готовую продукции, и эти изменения произойдут во всей отрасли.

Таблица 7 ( Региональные и финансовые факторы, позволяющие проводить ОАО «Липецкхлебмакаронпром» стратегию роста (по пятибалльной шкале)

??????????

????ияние катаклизмов Не обнаружилось 0 0 0 0 0 0

Недоступность транспортных средств Минимальная 0,2 0,2 0,3 0,2 0,1 0,1

Правовые риски Усиливаются 0 0 0 0 0 0

Balanced Scorecard на основе индивидуально разработанных показателей эффективности решает все эти проблемы, беря на себя управление ключевыми процессами, усиливая обратную связь (влияние внешней среды на факторы деятельности предприятия) посредством перевода видения в стратегию, расширения коммуникаций и связей предприятия с внешней средой, проводя бизнес(планирование. Доказано, что подобные операции могут выполнить подготовленные специалисты, использующие в практике креативный стиль и новационные возможности трудовой деятельности как формы проявления человеческого капитала.

загрузка...