Nijt - число методов компонентного подхода, примененных в расчете оценки j-го компонента i-го бизнес-направления строительного предприятия;

Niq - число методов результативного подхода, примененных в расчете оценки i-го бизнес-направления строительного предприятия;

Nu - число нефункционирующих активов строительного предприятия;

Nup - число методов компонентного подхода, примененных в расчете оценки u-го нефункционирующего актива строительного предприятия;

Ns - количество видов заемного капитала строительного предприятия.

Расчет оценки бизнеса ОАО «Центротранстехмонтаж» по данной модели представлен в работе.

Эффективность бизнеса строительного предприятия любой формы собственности и организационно-правовой формы непосредственно зависит от ряда условий, предпосылок (в данном случае мы имеем в виду ре-

сурсы), факторов. Естественно, что указанные аргументы имеют как внутрифирменное, так и внешнее происхождение и оказывают разнонаправленное воздействие на эффективность.

Исходя из этого можно сформулировать основные условия достижения и поддержания эффективного бизнеса строительного предприятия: 1. Максимизация уровня эффективности по каждому виду деятельности, продукту и региону. 2. Повышение удельного веса наиболее эффективных из них. 3. Диверсификация бизнеса с целью обеспечения его устойчивости. 4. Структурная перестройка деятельности предприятия на основе сокращения и даже ликвидация мало- и неэффективных видов деятельности, производства отдельных видов продукции, включая ликвидацию нерациональных организованных производственных структур. 5. Минимизация затрат, непосредственно определяющих формирование себестоимости продукции.

Приведенные выше условия под номерами 2, 3 и 4 реализуются на основе главным образом организационных мероприятий. Условия же 1 и 5 носят инновационный характер, требуя определенных мероприятий в области обновления производственного аппарата, технологии, применения более эффективных материалов, организации труда и производства, т.е. в направлении минимизации использования ресурсов.

Это вытекает из трех моделей представления эффективности бизнеса строительного предприятия, действующих одновременно:

(виды эффективности)

(вид деятельности)

(региона)

(виды продукции)

где: i = 1 . . . n - виды эффективности; j = 1 . . . m - вид деятельности; r = 1 . . . R - региона; l = 1 . . . L - вид продукции; di, dj, dr, dl - коэффициенты весомости соответствующих индексам

Агрегированное выражение эффективности бизнеса строительной организации предполагается построить по следующей схеме, выделив особо производственную составляющую:

Эбф пр - производственная составляющая эффективности бизнеса строительного предприятия; dпр - коэффициент весомости указанной составляющей.

Последнее выражение дает максимальные возможности представления условий формирования эффективности бизнеса строительного предприятия (но пока еще без фиксации условий ограничений - балансировок по факторам). Взятое в динамике, оно позволяет также построить аналитические модели для выражения влияния отдельных факторов на динамику уровня эффективности.

В этих условиях резервы являются конкретной формой действия факторов. Отражая степень использования факторов экономического роста в определенных условиях конкретного предприятия, отрасли, резервы изменяются в зависимости от развития науки и техники, совершенствования организации производства и управления и т.д., т.е. они изменяются под влиянием факторов и действуют не изолированно друг от друга, а в тесном взаимодействии. Именно поэтому необходима, на наш взгляд, разработка соответствующей классификации резервов с тем, чтобы более грамотно подойти к их выявлению и реализации.

На основе исследования признаков, принципов и методов формирования классификации резервов и проведенного анализа классификаций внутрипроизводственных и внутрифирменных резервов строительных предприятий, в работе предложен перечень критериев, по которым можно классифицировать резервы повышения эффективности бизнеса строительного предприятия.

Анализ и прогноз состояния внешней среды ОАО «Центротранстехмонтаж», оценка его бизнеса, изучение характера внутрифирменных процессов и резервов повышения эффективности бизнеса делают актуальной проблему формирования новой системы целей деятельности ОАО «Центротранстехмонтаж». Существующая на предприятии система целей не обеспечивает в настоящем и не гарантирует в будущем эффективности принимаемых решений и осуществляемых мероприятий. Совокупность разрабатываемых и предлагаемых для использования в ОАО «Центротранстехмонтаж» целей предложено нами разбить на следующие общепринятые группы: миссия организации; цели стратегического планирования; цели оперативного планирования.

Нами рекомендовано разрабатывать миссию не для всей группы ОАО «Центротранстехмонтаж» и не для каждой дочерней организации в отдельности, как это сложилось до настоящего времени, а сосредоточить внимание на отдельных бизнес-направлениях. Каждое бизнес-направление характеризуется следующими признаками: выполняет самостоятельные рыночные задачи, реализуя собственную продукцию или услуги в рамках четко сформулированных целей; имеет ясно определенных внешних кон

курентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует на рынке; обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых функций, несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности. В зависимости от вклада в результаты деятельности предприятия в целом имеет смысл сгруппировать бизнес-направления по следующим видам: основные бизнес-направления, обеспечивающие успех предприятия; специальные бизнес-направления, обеспечивающие дополнительные преимущества.

Четкая идентификация бизнес-направлений позволила сформулировать миссию для каждого из них для данного предприятия (табл. 1).

Стратегическое планирование ОАО «Центротранстехмонтаж» охватывает следующие области: планирование формата деятельности образованных бизнес-направлений: продуктовой программы и потенциала; планирование организационной структуры управления; планирование правовой формы предприятия; планирование системы управления.

Миссия бизнес-направлений ОАО «Центротранстехмонтаж»

Бизнес-направление Сформулированная миссия

Строительство Развитие строительного рынка для удовлетворения потребностей заказчиков (потребителей) г. Москвы и Московской области

Производство строительных деталей и конструкций Удовлетворение потребностей для нужд подразделений ОАО «Центротранстехмонтаж»

Предоставление объектов недвижимости в аренду Обеспечение условий для эффективного ведения бизнеса организациями посредством решения их проблем с размещением и местонахождением, а также сопутствующим техническим обслуживанием текущей деятельности

Торгово-коммерческие и маркетинговые услуги Развитие услуг в данном бизнес-направлении и уменьшения затрат на их текущее обслуживание

На основе приведенных нами аргументов, первым шагом в стратегическом планировании ОАО «Центротранстехмонтаж» было определение характера продуктовых программ, выбор базисных стратегий успеха для каждого бизнес-направления и групп потенциальных потребителей продукции и услуг. Входной информацией для данной работы послужили целевые нормативы, закрепленные в соответствующей фирменной документации, а также результаты проведенного анализа состояния предприятия. Теоретические изыскания и накопленный практический опыт позволили

руководителям ОАО «Центротранстехмонтаж» выработать основные положения стратегии (таблица 2).

Ключевые положения стратегии и продуктовых программ

ОАО «Центротранстехмонтаж» на 2007-2010 гг.

Бизнес-направление Базисная стратегия успеха Характер продуктовой программы Основные группы потребителей (в скобках доля в объеме реализации)

Строительство Стратегия оптимальных издержек – ориентация на сочетание низких издержек и высокое качество продукции.

Разнородная - строительство жилых домов, коттеджей, инженерных сетей. Предприниматели (заказчики), потребители (80%), органы муниципальной власти и их предприятия (20%).

Производство строительных деталей и конструкций Стратегия сокращения – выделение бизнеса в отдельную структурную единицу, сокращение масштабов деятельности, рассмотрение возможностей продажи бизнес-направления. Разнородная - производство и сбыт продукций с расширенной номенклатурой. Индивидуальные потребители (35%), собственные потребители (50%) и другие строительные, монтажные и прочие организации (15%).