Delist.ru

Стратегическое планирование функционирования транспортно-экспедиционной компании с использованием системы сбалансированных показателей. (26.03.2009)

Автор: Хмельницкая Светлана Александровна

В качестве инструмента разработки и реализации стратегии транспортно-экспедиционной компании в работе предлагается модель стоимостно-ориентированной сбалансированной системы показателей. На рис. 2. представлена блок-схема методологии формирования системы сбалансированных показателей транспортно-экспедиционной компании.

Рис.2 Блок-схема методологии формирования системы сбалансированных показателей ТЭК.

категориям деятельности ТЭК (финансовая, производственная, взаимоотношения с клиентами, взаимоотношения с поставщиками, управление персоналом, риск-менеджмент), позволяют:

1) сформулировать пять наиболее значимых перспектив (компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии ТЭК с целью ее реализации) для проектирования стоимостно-ориентированной системы сбалансированных показателей транспортно-экспедиционной компании: «Финансы», «Поставщики», «Клиенты», Бизнес-процессы» и «Интеллектуальный потенциал».

2) создать базис для определения стратегических целей и сопутствующих рисков, структурированных по перспективам согласно логике ССП, и соответствующих ключевых показателей (KPI) и их целевых значений, корректируемых на возможные риски.

В диссертации разработан алгоритм проектирования стратегической карты (рис. 3). В качестве критерия стратегического планирования транспортно-экспедиционной компании принимается максимизация прироста рыночной стоимости бизнеса - ? PV:

где: ?EVAt – прирост экономической добавленной стоимости в t – ом году, t = 1,…,T ; d – ставка дисконтирования.

При выборе варианта стратегии развития ТЭК, определении ключевых показателей эффективности по каждой перспективе ССП и далее при установлении целевых значений KPI автор предлагает использовать результаты определения степени влияния стоимостных показателей, формируемых целевой показатель EVA, полученные на основе применения многофакторного корреляционно-регрессионного анализа.

Одновременно перспективе «Интеллектуальный потенциал» придается роль базиса стратегии: прослеживается общая направленность системы целей до перспективы «Финансы». С помощью матрицы «причина-следствие» проводится анализ парных связей целей (направление и интенсивность) внутри и между составляющими перспектив, результатом которого становится отбор ключевых целей стратегии и соответствующих им оценочных KPI.

На основании сформулированных в работе принципов формирования целевых значений KPI рассмотрен подход к их определению с применением процедуры бенчмаркинга. С учетом критериев отбора предприятий-аналогов использованы финансовые мультипликаторы при установлении целевого ориентира ключевого показателя эффективности ?EVA. Планирование значений остальных KPI и их балансировка «сверху вниз» (от перспективы «Финансы» до перспективы «Интеллектуальный потенциал») - исходя из коэффициентов регрессии, идентифицирующих вклад релевантных ключевых индикаторов в рост экономической добавленной стоимости.

В работе осуществлена классификация возможных рисковых событий в сфере транспортно-экспедиционного бизнеса и разработан алгоритм их учета при стратегическом планировании целевых значений KPI:

1. Определение безусловной вероятности наступления j-го рискового события по результатам ретроспективного анализа (pj).

3. Экспертная идентификация влияния рисковых событий (pj >0), на результативность выполнения целевых значений KPI с помощью матрицы «KPI - Риски» («+»-влияет, «-» - не влияет).

где Pi - интегральная вероятность комплекса рисковых событий за i – ый квартал; i=1,…, n - кварталы, в которые зарегистрированы рисковые события, (n?20, если рассматриваемый период 5 лет); Wj – вес j-го рискового события в комбинации рисков транспортно-экспедиционного бизнеса (по системе весов Фишберна), j=1,…,J

- коэффициент выполнения целевого значения KPI за i – ый квартал.

Стратегические инициативы по предупреждению рисковых событий, предложены автором в третьей главе диссертационного исследования.

Третья глава посвящена апробации представленной методологии в московском офисе «ООО Сток-транс-сервис» холдинга STS Logistics. При реализации инновационно-ориентированной стратегии компании в связи со спецификой развития по модели «asset-light» (облегченных активов), базисом становится результат достижения целевых значений KPI, характеризующих выполнение задач перспективы «Интеллектуальный потенциал».

Важнейшим фактором повышения интеллектуального потенциала фирмы является уровень развития ее интеллектуального капитала, представляющего собой синергетический эффект («знания, трансформируемые в стоимость») от взаимодействия «человеческого капитала», «информационного капитала» и «организационного капитала».

На рис. 4 представлена разработанная автором схема «дерева целей и KPI готовности «интеллектуального капитала». В работе сформулированы алгоритмы расчетов указанных на схеме интегральных коэффициентов. Так, в частности, для определения потребностей в обучении и создании кадрового резерва под реализуемую инновационную стратегию оценивается «уровень компетенций кадров» методом «360 градусов». При оценке сотрудника используются три группы компетенций: общекорпоративные ценности (способность к интегративному мышлению, лидерские качества, управленческие навыки, умение работать в команде и т.п.), специфические знания, соответствующие основным требованиям к профессиональной квалификации; результативность личных KPI за отчетный период.

Формулируются критерии оценки (10-15 параметров) по категориям персонала, затем по каждому сотруднику проводится анкетирование непосредственного руководителя, подчиненных, коллег, клиентов и самого сотрудника («круговая оценка» по 5-ти балльной шкале). По каждой компетенции выводится средний арифметический балл и строится график компетенций, анализ которого позволяет определить компетенции, нуждающиеся в развитии:

- уровень с-ой компетенции n-го сотрудника, оцениваемый r- ым респондентом (балл). При этом с = 1, …, С – множество компетенций сотрудника; r = 1, … , R - множество респондентов ТЭК (чел.); n = 1,…, N – множество сотрудников, уровень компетенций которых оценивается «методом 360 градусов» (чел.).

«ООО Сток-транс-сервис» в составе холдинга STS Logistics оказывает комплекс услуг, соответствующий требованиям 3PL-провайдера. Компания имеет дивизионально-функциональную организационную структуру управления, недостатки которой проанализированы автором в работе.

В качестве организационно-управленческого инновационного решения предлагается сформировать матричную функционально-процессную структуру управления операционной деятельностью компании в разрезе двух направлений векторов (рис.5):

вертикальные – функциональные бизнес-единицы, рассматриваемые в качестве «центров управления логистическими, информационными, человеческими, финансовыми ресурсами»;

горизонтальные - реализуемые «сквозные» процессы, закрепленные за «владельцем процесса», интегрирующие ресурсы функциональных бизнес-единиц.

В качестве «сквозных процессов» в компании выступают процедуры формирования прибыли до уплаты процентов и налога на прибыль (EBIT) по цепи поставок клиентов ТЭК. При этом целевой индикатор деятельности компании (EBIT ТЭК) интегрирует значения показателей бизнес-процессов верхнего уровня «сквозного процесса» (EBIT по клиентам). Затем проводится декомпозиция на бизнес-процессы второго уровня (звенья цепи поставок клиента), по которым формируются свои оценочные показатели и соответствующие целевые значения, затем – на бизнес-процессы третьего уровня и т.д. В диссертационном исследовании автором разработан алгоритм расчета процессной прибыли (EBIT по клиентам), что способствует выявлению нерентабельных сделок по компании и формированию мотивационного механизма операционной деятельности в разрезе клиентов.

), включающий коэффициент приращения маржинального дохода по клиентам, закрепленным за менеджером и коэффициент экономии условно-постоянных прямых затрат по оперативным отделам, обслуживающим цепь поставки клиента:

- затраты подразделений на оплату услуг подрядчиков в отчетном и предшествующем периодах соответственно (тыс. руб.);

условно-постоянные прямые затраты по n-му клиенту m-го менеджера s-го оперативного отдела в отчетном и предшествующем периодах соответственно (тыс. руб.), n=1,…,N; m=1,…,M; s = 1,…,S.

Реализация достижения стратегической цели компании – рост стоимости транспортно-экспедиционного бизнеса - обеспечивается программой

последовательных стратегических инициатив, для визуализации которой предлагается разработанная автором стратегическая карта ООО «Сток-транс-сервис» (рис. 6).

Расчеты проведены по оценке влияния поэтапной реализации стратегических инициатив (расчетный период – 3 года): совершенствование процедуры выбора подрядчика – автоперевозчика; внедрение системы управления бизнес-процессами; внедрение автоматизированной системы сбалансированных показателей.

Процедура выбора автоперевозчика основана на проведении тендера с определением суммарного рейтинга по операторам с учетом рангов критериальных факторов. В качестве объекта апробации на основе анализа операционной деятельности ТЭК по ключевым клиентам выделен наиболее значимый для компании клиент.

Так, по результатам отобранного по совокупности критериальных параметров оператора: надежность времени доставки, тариф на перевозку, общее время транзита «от двери до двери», финансовая стабильность перевозчика, наличие оборудования по грузопереработке, сохранность груза, отслеживание отправок (информирование), и проведенным расчетам, автором выявлено, что интегральная вероятность наступления рисковых событий снизится с 0,099 до 0,018, предполагаемое сокращение тарифной ставки по перевозкам составит 8%. Для транспортно-экспедиционной компании появляется возможность перераспределить потенциальную экономию средств в пропорции 4:1 - на снижение переменных затрат ТЭК и тарифной ставки клиенту за транспортно-экспедиционное обслуживание соответственно.

Снижение доли транспортной составляющей в цене товара клиента, а также внетранспортный эффект (предотвращенные потери клиента от иммобилизации средств в запасах), вызванный сокращением срока доставки продукции, способствуют росту его лояльности как «меры приверженности бренду», и соответственно, удержанию старых клиентов и расширению доли рынка, занимаемой транспортно-экспедиционной компанией, за счет новых клиентов.

Идеология процессного управления позволяет оперативно реагировать на внешние и внутренние изменения условий поставок, сокращение потерь времени по поиску информации, согласованию работ функциональных отделов по исполнению заказа клиента, что отражается в снижении прямых затрат транспортно-экспедиционной компании за счет экономии по оплате труда сотрудников оперативных отделов. Мониторинг бизнес-процессов, обеспечиваемый реализацией стратегической инициативы «Внедрение управления бизнес-процессами (СУБП)», способствует своевременному принятию превентивных мер по управлению рисками. Снижение вероятности наступления рисковых событий позволяет сократить отчисления на непредвиденные затраты ТЭК, составляющие 10% бюджета постоянных издержек. Кроме того, накладные комплексные расходы обобщаются по содержательно связанным процессам, сокращая количество бухгалтерских транзакций, что в свою очередь отражается на снижении трудоемкости управленческих процессов, а, следовательно, и уровне косвенных затрат компании.

Модель ССП позволяет пошагово определять влияние результативности стратегических инициатив на уровень целевых значений KPI, выстроенных в логическую цепь причинно-следственных связей (рис.6). Результаты расчетов представлены в таблице 1.

На основе обработки информации по выполнению финансовых и качественных показателей операционной деятельности компании в целом и бизнес-процессов верхнего уровня автором предлагается реализация автоматизированной системы сбалансированных показателей (АССП) в соответствии с представленной в работе методологией.

Для внедрения интегрированной системы СУБП + АССП (1-й и 2-й годы расчетного периода) в работе определена потребность в инвестициях в размере 21,44 млн.руб. (за счет собственных средств), методом оценки капитальных активов (САРМ) проведен расчет требуемой инвестором ставки доходности на собственный капитал (Ks = 0,215).

Таблица 1. Оценка влияния стратегических инициатив на целевые ориентиры KPI стратегии ООО «Сток-транс-сервис»

загрузка...