Delist.ru

Оценка организационно-управленческих рисков на ранних стадиях инвестиционно-строительного процесса (26.02.2007)

Автор: Захаров Сергей Владимирович

Управление риском — сложный итерационный процесс. Все его этапы тесно связаны между собой. Важным этапом работ по управлению риском проекта является разработка планов реагирования на риск. Как правило, для разработки таких планов недостаточно идентифицировать и оценить риски, необходимо еще и провести анализ причин их возникновения. При необходимости планы реагирования на риск должны строиться на основе данных предыдущих аналогичных проектов, так как это уменьшит вероятность внесения новых рисков.

Как показал анализ, значительное число инвестиционно-строительных проектов в России сегодня осуществляется предприятиями и организациями, которые часто имеют ограниченное представление об организации, технологии строительного производства и, в целом, об управлении строительством. Часто они полагают, что все определяет только обеспеченность строительства финансами, т.е. в поле зрения руководителей предприятий находятся внешние риски, на которые можно повлиять в меньшей степени. В результате они не могут качественно выполнить возложенные на них функции по разработке проекта, подготовке строительства и предъявляют необоснованные требования к подрядчикам. Этим внутренним рискам не уделяется достаточное внимание.

Таким образом, в большинстве случаев воздействующие риски являются организационными, другими словами, управляемыми, и имеется реальная возможность предупредить их наступление, используя соответствующие средства. Все это еще раз подтверждает важность и актуальность вопроса управления рисками.

Субъективную основу рисков составляют принимаемые управленческие решения. Поэтому для эффективного управления проектом очень важно знать степень влияния таких субъективных факторов на достижение целей проекта.

Внутренние риски проекта определяются масштабом проекта (риски, вызванные несогласованностью действий многочисленных исполнителей, представителей заказчика и т. д.), недостаточным опытом и заказчика, и исполнителя (управленческие риски); организацией деятельности участников проекта, применяемыми управленческими технологиями, отличием фактически протекающих бизнес-процессов проекта от их предполагаемого вида (организационные риски).

На все группы внутренних рисков проекта существенно влияют:

организация проекта;

конфигурация проектируемой системы;

ресурсы проекта;

структура процессов проекта.

Следует заметить, что эти составляющие включают десятки конкретных, действующих в каждом проекте специфичных и присущих только этому проекту

Эти особенности обычно не учитывают при анализе рисков «некрупных» проектов, риски считают независимыми и неизменными, при этом ошибка лежит в допустимых пределах. В случае крупных проектов пренебрежение приведенными особенностями может привести к существенным потерям.

Для эффективной оценки рисков проекта с учетом этих особенностей их целесообразно структурировать по уровням.

Так как все процессы проекта взаимосвязаны, и выполнение их обычно идет параллельно, то возникает ситуация «переходных» рисков двух направлений. Горизонтальные — риски одного процесса переходят в риски другого процесса, и вертикальные — риски совокупности процессов переходят в риски верхнего уровня.

Эффективное управление проектами невозможно без управления рисками, в том числе «переходными», т. е. способными передаваться от процесса к процессу. Их выявление должно строиться на основе структуры процессов проекта и анализе возможных рисков проекта. Это позволяет реализовать проблемно-ориентированный и гибкий подход к управлению качеством проекта, начиная с первичной оценки существующих процессов, описанием вариантов реализации, оценки выбранных решений, определением требований к ресурсам проекта в каждый момент его реализации и заканчивая внедрением эффективных методов управления проектом на базе анализа вероятностных рисков, т.е. идентификации рисковых событий.

Цель идентификации рисков — установление перечня рисковых событий, уже возникших в ходе реализации анализируемых, завершенных проектов. На этапе идентификации рисков осуществляется сбор и первичная обработка значительного объема исходных данных. Главным результатом является множество рисковых событий, которые в дальнейшем классифицируются и оцениваются.

Как считает автор, для проведения идентификация рисков важно правильно выбрать источники информации: документация проекта, участники проекта и события, произошедшие в рамках проекта.

Цель классификации рисков — установление причинно-следственных связей рисковых событий, а также взаимосвязи рисковых событий со стадиями жизненного цикла и структурным планом проекта.

Классификация рисков по причинно-следственным связям проводится по иерархической системе. Схема иерархической системы классификации имеет вид дерева, вершиной которого является классифицируемое множество процессов, сам процесс классификации — многошаговый.

В результате классификации получаем дерево рисков или иерархическую структуру рисков проекта.

Для эффективного управления рисками необходимо оценить:

• какая группа рисковых событий является наиболее

характерной для различных элементов проекта;

• в какой момент каждая группа рисковых событий закладывается и проявляется в проекте. Автором была определена взаимосвязь между деревом рисков, стадиями жизненного цикла проекта.

Выявленная взаимосвязь между деревом рисков и стадиями жизненного цикла проекта позволила определить по каждому рисковому событию момент заложения и проявления этого рискового события в проекте, т.е. установить влияние рисков на экономическую деятельность предприятий. Было установлено, что между моментом заложения и проявления группы рисковых событий имеется лаг времени, в течение которого группа рисковых событий уже присутствует в проекте, но не проявляется.

Установленные взаимосвязи позволяют сконцентрировать внимание на определенных фазах и стадиях проекта и предупредить наступление рискового события.

нии. Исходными данными для проведения оценки группы рисковых событий служат потери, вызванные рисковыми событиями, входящими в соответствующую группу рисков. В качестве потерь рассматривается продолжительность задержки в выполнении работ.

Для каждой подгруппы организационных и управленческих рисков определялась средняя продолжительность задержки, относительная частота их наступления и другие характеристики. Указанные подгруппы составляют организационно-управленческую группу рисков.

Результаты оценки групп рисковых событий используются для их ранжирования, которое осуществляется:

по средней продолжительности задержки;

по относительной частоте наступления;

по относительной частоте наступления и средней продолжительности задержки (совместно).

В результате эмпирического исследования по каждой подгруппе рисковых событий были установлены:

количественная оценка рисковых событий (какова частота наступления и средняя продолжительность задержки);

причина возникновения рисковых событий (чем и кем вызваны риски, по какой причине она возникла в проекте);

взаимосвязь рисковых событий со стадиями жизненного цикла проекта (на какой стадии проекта риски закладываются и на какой проявляются);

взаимосвязь рисковых событий с жизненным циклом проекта;

зависимость количественных характеристик рисковых событий от места строительства.

При разработке системы управления проектными рисками важным является обеспечение системного подхода. Данный подход состоит в следующем. Система управления проектными рисками не является изолированной, она является подсистемой системы управления проектами, а та, в свою очередь, — частью системы менеджмента управления организации. Таким образом, разработка и внедрение системы управления проектными рисками в организации затрагивает всю систему управления.

Автором рассматривается влияние рисков в процессе строительства, анализируется экономическая надежность элементов строительного производства и системы в целом под воздействием различных видов организационно-управленческих рисков.

загрузка...