Организация длительного системного процесса, затрагивающего всю организацию и интересы всех агентов наукоемкой интегрированной организации.

Скорость осуществления изменений, обеспечивающая согласование интересов участников интегрированной организации с учетом фактора времени.

Использование в осуществлении функций планирования и учета интегрированной организации такого управленческого инструмента, как контроллинг (оперативный и стратегический).

Повышение качества управления должно стать непрерывным процессом.

Организация эффективной коммуникации с потребителями и пользователями продукции как за пределами предприятия, так и внутри нее (ключевым критерием оценки для эффективности системы управления должно стать мнение ее менеджеров и сотрудников).

Мониторинг достижений конкурентов для сравнения относительной эффективности системы.

Привлечение внешних контрагентов к участию в политике качества компании. Это касается и внешних и внутренних поставщиков ресурсов и услуг.

Учитывая, что формирование интегрированной организации предполагает объединение в единую систему разнообразных по функциональным особенностям, организационной структуре, формам хозяйственной деятельности подсистем необходимо решить целый ряд проблем, связанных с интеграцией, которые автор представил в таблице № 3

Наиболее трудоемким для крупной организации, является этап внедрения проекта, т.к. большие компании, как правило, состоят из нескольких подразделений, часто с широкой географией и большим количеством управленческих уровней, поэтому внедрение является самым сложным и продолжительным этапом проектирования для крупных компаний.

При этом необходимо учитывать, что оценка времени на внедрение проекта захватывает только базовую часть проекта с промежуточной оценкой результатов, т. к. методика организационного проектирования систем управления крупных компаний опирается на непрерывность развития и постоянные улучшения, то внедрение проекта плавно перетекает в процесс дальнейшего развития и совершенствования, который не имеет ограничения по времени. Ключевой фактор успеха – система контроллинга эффективности внедрения, которая начинает разрабатываться уже на стадии формирования рабочего проекта и подготовки бизнес-плана, но старт функционирования происходит только после определенного времени после начала проекта на стадии внедрения.

Таблица 3

Проблемы наукоемкой интегрированной организации

Суть проблемы Описание содержания проблемы

Совершенствование механизма управления наукоемкой интегрированной организацией Создание условий для согласованного управления организационно-экономическими и инновационными процессами, научными исследованиями и проектированием. Оптимизация решений по интегрированной системе в целом.

Дезинтеграция объекта Разделение объекта на части, позволяющее осуществить эффективную деятельность в связи с изменением стратегии организации или влиянием внешних факторов

Межуровневая и внутриуровневая интеграция Установление рациональных способов взаимосвязи и взаимодействия частей одного иерархического уровня и различных уровней управления

Совместимость Разработка совместимых средств технического, организационно-экономического и информационного обеспечения интегрированных организаций

Повышение эффективности наукоемкой организации Повышение эффективности интегрированной организации по сравнению с суммарной эффективностью автономно функционирующих объектов

Адаптивность Возможность перехода к эффективному функционированию в условиях меняющихся научных целей и инновационных ресурсов

Согласование компонентов интегрированной организации Выбор согласованных параметров точности, достоверности данных, производительности и надежности компонентов интегрированной организации

Координация и управление частями интегрированной организации Организация управления обменом и распределением интеллектуальных ресурсов. Согласование целей и критериев функционирования локальных компонентов

Таким образом, методика организационного проектирования систем управления наукоемкими интегрированными организациями охватывает все стадии развития системы управления от диагностики до механизма повышения эффективности внедренной системы. При этом предлагаемая методика учитывает основные особенности крупных организаций, такие как управление важнейшими бизнес-процессами деятельности хозяйствующих субъектов, необходимость повышения их конкурентоспособности, формирование единой и сильной корпоративной культуры, построенной на адаптированных к мировой экономической системе стандартах качества управления, масштаб и ответственность бизнеса, широкая география и необходимость принятия управленческих решений на многокритериальной основе, высокий уровень внутренней бюрократии и инертность системы и т.д. Способность использовать подобные особенности при проектировании интегрированных организаций позволяет добиться при применении организационно-функционального проектирования систем управления крупными компаниями большей эффективности применительно к интегрированным наукоемким организациям по сравнению с существующими подходами.

Тенденции и особенности развития механизма управления интегрированными промышленными организациями

В управлении наукоемкими интегрированными организациями в электронной промышленности происходит организационное разделение функций владения активами, управления активами и собственно производственной деятельности.

Функция владения активами осуществляется государством. Через своих агентов оно определяет состав активов организации, вопросы взаимодействия с международными институтами, определяет уровень заимствований наукоемкой интегрированной организации, получает экономическую отдачу от владения активами.

Управление активами в зависимости от стадии интеграционных преобразований выполняют либо специально созданные "управляющие компании", либо дочерние структуры. Собственники активов владеют базой активов и предоставляют капитал, требующийся для ее развития и поддержания в рабочем состоянии.

Управляющие активами решают в рамках контракта с собственником активов, какую работу по поддержанию в рабочем состоянии, замене и модернизации следует осуществить, чтобы обеспечить обслуживание активов на необходимом уровне и по самой низкой из возможных цен в течение их срока службы.

Поставщики услуг осуществляют работу по поддержанию в рабочем состоянии, замене и модернизации активов от имени и по поручению собственника активов и а также предоставляют услуги по управлению проектами, проводят закупки и координацию всего, что требуется для выполнения конкретной работы.

Перечисленные функции требуют совершенно разных навыков: владение активами – привлечение и управление капиталом; управление активами – принятие важных технических и коммерческих решений (знание, какая работа должна быть выполнена для достижения определенного стандарта по конкретной стоимости); поставка услуг – обеспечение хорошей работы кадров по поддержанию в рабочем состоянии, операционной деятельности и т.п. При подобной логике разделения организация, владеющая активами, легко осуществляет приемлемую конфигурацию собственности и минимизацию издержек, связанных с управлением наукоемкой интегрированной организацией.

Под влиянием подобной трансформации по уровням меняется и традиционная роль "единого" корпоративного центра.

При анализе особенностей организации интегрированных организаций следует, прежде всего, четко видеть различия, проистекающие из их "происхождения".

В таблице 4 обобщены основные формы организационно-экономической интеграции по таким классификационным признакам, как уровень охвата интеграцией, направленность интеграционных связей, организационная структура и правовая форма. Представленная классификация дает возможность проследить при анализе формирования интегрированной организации, какие элементы организационных и экономических форм преобладают в конкретном случае. Это, в свою очередь, позволяет сфокусировать внимание высшего менеджмента на наиболее проблемных зонах развития интегрированной организации.

Таблица 4.

Классификация форм организационно-экономической интеграции

Классификационные признаки Формы организационно-экономической интеграции

Уровень Глобальная, интернациональная, национальная, территориальная, региональная, отраслевая, корпоративная

Направленность связей Вертикальная, горизонтальная, связанная, смешанная, гибридная

Организационная структура Функциональная, дивизиональная, комбинированная, матричная, сетевая

Правовая форма Государственная, акционерная, с участием иностранного капитала

Организации, построенные на основе приватизированных активов, независимо от их отраслевой принадлежности и размера, приходится решать главную задачу структуризации – превращение из объединения подразделений (существовавших заводов и иных производственных и сбытовых объектов) в объединение бизнес-единиц. В вертикально-интегрированных корпорациях сырьевой направленности данная структуризация сопровождается превращением ранее самостоятельных производств – "центров прибыли" в "центры издержек", зачастую с полной потерей стратегической и операционной самостоятельности. В этих условиях объективно повышается операционная роль корпоративного центра, который берет на себя сбыт конечной продукции, управленческий и финансовый учет, а также организацию производственных связей, т.е. оперативное планирование взаимных поставок.