Delist.ru

Развитие методологии и механизма управления наукоемкими интегрированными организациями (25.12.2007)

Автор: Бушуев Николай Александрович

изм. ФГУП «Электрон» ФГУП «Кварц» ФГУП «Алмаз» n–группа предприятий, входящих в состав интегрированной организации (холдинга)

Год Год Год Год

2006 2008 2010 2006 2008 2010 2006 2008 2010 2006 2008 2010

Индивидуальные экономические показатели деятельности промышленных предприятий в соответствии с программой развития

Объем товарной продукции млн. руб. 54,7 62,7 69,5 109,4 125,5 139,1 380,0 469,4 583,3 ( ( (

Рентабельность общая % 5,4 5,5 5,8 5,4 5,5 5,8 8,0 11,0 15,0 ( ( (

Прибыль балансовая млн. руб. 3,9 4,6 5,4 7,8 9,2 10,7 30,4 51,6 87,5 ( ( (

Прибыль после налогообложения млн. руб. 2,9 3,5 4,1 5,9 6,9 8,1 21,28 36,1 61,2 ( ( (

Отчисления из прибыли (дивиденды) млн. руб. 0,3 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0 1,8 3,0 ( ( (

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия млн. руб. 2,7 3,1 3,7 5,4 6,3 7,4 21,28 34,3 58,2 ( ( (

Начисленная амортизация млн. руб. 1,6 1,7 1,7 3,2 3,4 3,4 10,4 15,1 20,3 ( ( (

Всего собственных средств млн. руб. 4,3 4,8 5,4 8,6 9,7 10,8 31,68 49,4 78,5 ( ( (

Проект аккумулирования средств развития интегрированной промышленной организации (холдинга)

Средства на реализацию программы развития млн. руб. 4,3 4,7 5,5 8,5 9,4 10,5 49,68 99,4 113,6 (( (( ((

Затраты на реализацию проекта реконструкции производства млн. руб.

0,9 1,0 1,1 1,8 2,0 2,2 28,0 60,0 42,12 (( (( ((

Затраты на восстановление и поддержание зданий и сооружений млн. руб. 0,5 0,5 0,6 0,9 0,9 1,2 3,97 6,18 9,83 (( (( ((

Затраты на пополнение оборотных средств млн. руб. 1,0 1,1 1,1 2,0 2,1 2,2 0 5,0 5,0 (( (( ((

Затраты на внедрение информационных технологий млн. руб.

Возможным решением указанных проблем является внедрение усовершенствованной системы сбалансированных показателей, которая активно применяется в западных интегрированных организациях. Традиционная система показателей, используемая российским менеджментом для оценки экономического положения предприятий ориентирована на краткосрочный период, годовой бюджет и не учитывает стратегию организации. Основные компоненты данной системы включают следующие объекты оценки: стратегические возможности и ограничения, финансовое состояние, корпоративные факторы управления, добавленная стоимость, эффективность бизнес-процессов.

Методология применения усовершенствованной системы сбалансированных показателей позволяет учитывать особенности интеграции российских предприятий в крупные промышленные холдинги. Методология базируется на жестком распределении ответственности за отдельные компоненты усовершенствованной системы сбалансированных показателей. Координирующим органом в использовании сбалансированных показателей может стать служба контроллинга промышленного холдинга. Ответственность за отдельные компоненты усовершенствованной системы сбалансированных показателей может распределяться следующим образом:

– стратегические возможности и ограничения (совет директоров холдинга);

корпоративные факторы управления (руководитель департамента по развитию);

финансовое состояние и добавленная стоимость (финансовый директор);

эффективность бизнес-процессов (исполнительный директор).

В границах своей ответственности каждый руководитель интегрированной организации определяет выбор стандарта, организует контроль за компонентами системы сбалансированных показателей.

Технологии реализации проектного подхода в развитии механизма управления интегрированными промышленными организациями

Базовым компонентом проектного подхода в развитии механизма управления интегрированными организациями методика организационного проектирования системы управления. Предложенная автором методика включает в себя все этапы организационного проектирования для крупных компаний – от структурированной диагностики предприятия до измерения эффективности и разработки механизма ее непрерывного развития. Методика, является прикладной частью методологии управления интегрированными промышленными организациями и предполагает разработку и применение инструментально-технологических средств управления бизнес-процессами.

В основу предложенной методики проектного подхода положена концепция управления организационными изменениями, позволяющая по-новому подойти к вопросам разработки и реализации стратегии, процессов и подсистем крупных промышленных предприятий. Особое внимание уделено проектированию инструментов оценки эффективности и совершенствованию системы управления.

Модель организационного проектирования систем управления крупными компаниями включает четыре основных этапа проектирования системы управления (рис.5).

Рис. 5. Проектный подход в развитии механизма управления промышленными организациями

В основе представленной модели лежит не традиционный «рациональный» подход к управлению, свойственный большинству крупных организаций, а постоянные структурно-функциональные изменения.

В настоящее время в российской корпоративной практике наиболее распространенной является организационная форма, которую можно назвать принудительной вертикальной интеграцией. Данный вид организационного построения обеспечивает эффективность за счет глубокой специализации и стандартизации, унифицирует процессы в производстве и управлении (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребление ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников (организационные регламенты, политики). Следует отметить, что исполнители в крупной компании, осуществляющие производство или продажи на операционном уровне, отстранены от участия в разработке этих стандартов. Вся регламентная база создается в крупных организациях специалистами соответствующих функциональных служб центрального офиса или штаб-квартиры.

Благодаря жесткому административному механизму в экономике России функционируют огромные вертикально-интегрированные промышленные системы в стратегически значимых сферах производства. Это, с одной стороны, мобилизует аккумуляцию необходимых материальных и финансовых ресурсов для решения задач национального масштаба, но с другой стороны, связывает условия роста эффективности производства ограничением горизонтальных и межнациональных связей кооперации и глобальной интеграции.

Перспективным подходом к управлению наукоемкими интегрированными организациями является менеджмент качества, построенный на системе международных стандартов. В современных глобальных изменениях мирохозяйственных связей данный подход является перспективным стилем управления для крупных организаций в оборонно-промышленной комплексе.

Основой управленческой системы становится непрерывное совершенствование всех типов производственных и организационно-управленческих процессов. Соответственно, базовым в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и осуществлять поиск резервов повышения качества и эффективности процессов различной природы. Под качеством в данном случае автор понимают степень гармонизации организационных и бизнес-процессов, соответствия их выходов требованиям «внутренних» и «внешних» потребителей, общесистемным целям. Полное использование резервов повышения качества и эффективности возможно только в том случае, если система интеграционных механизмов стимулирует коллективные действия, обеспечивает мобилизацию интеллектуального потенциала работников, реализующих процессы. Для этого в крупных организациях, использующих подобный стиль управления, создается система организационных правил и стандартов, стимулирующих приверженность работников корпоративным целям, взаимодействие в команде и единую корпоративную культуру.

Возникающий в результате использования указанных принципов и методов управления новый тип организации не отказывается от такого мощного средства обеспечения эффективности, как стандартизация. Но в отличие от ортодоксальной механистической бюрократии в системах, построенных на принципах качества, стандарты, как правило, не спускаются сверху, а разрабатываются теми, кто их затем использует. Стандарты, таким образом, становятся средством «инкорпорирования», превращая в специфический тип корпоративного актива знаний, генерируемых в ходе реализации производства и управления.

Управление изменениями ориентировано на процесс постоянных улучшений, стало альтернативой управления, ориентированного на результат.

По мнению автора, основы управления изменениями необходимо развивать во всех крупных наукоемких организациях, ориентированных на международный рынок и глобальную конкуренцию. За этим типом управления будущее, поэтому уже сейчас при проектировании системы управления организацией необходимо закладывать основы глобальных изменений.

Основные параметры стратегии непрерывных изменений применительно к построению методики организационного проектирования систем управления наукоемких промышленных предприятий можно сформулировать следующим образом.

загрузка...