Высокий Высокий Средний/ Высокий

Многомерная Средний Высокий/

средний Средний Высокий Высокий Высокий/

средний

Сетевая Высокий Высокий Средний Высокий/

Средний Высокий Высокий

Клеточная Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий

Функциональная форма добавляет ценность в основном через свои операционные процессы; дивизиональная форма использует операционные процессы, а также способность использовать нововведения через инвестиции, связанные с добавлением стоимости; матричная форма использует как операционные, так и инвестиционные процессы, но, кроме того, имеет потенциал добавления стоимости через свои адаптационные процессы.

Каждая более сложная форма не только содержит в себе потенциал прибавления стоимости более простой формы (форм), но и вносит свою долю в операционные, инвестиционные и адаптационные процессы.

Переход от более простых форм к более сложным создает дополнительные возможности. Но при этом, существует предел возможностей, предел потенциала создания стоимости у каждой организационной формы. Особенности менеджмента российских промышленных предприятий заключаются в том, что существующие организационные формы крупных наукоемких предприятий, как правило, не достигают границ предела эффективности своих операционных процессов; насыщения рынков или организационная форма, преодолевая эти пределы, может стать настолько сложной, что процессы принятия решений станут трудно осуществимыми.

Общий набор входящих в цепочку формирования стоимости организационных компонентов, из которого формируются агенты интеграции, также обладает определенными организационными качествами. Организации в этом объединении не считаются полностью независимыми; они отождествляются с другими текущими и потенциальными партнерами и имеют перед ними обязательства.

Матричная, многомерная и сетевая формы обладают высоким потенциалом добавления ценности через накопление нововведений как внутри предприятий-участников, так и между ними. Каждое нововведение делает акцент на определенной комбинации операционных, инвестиционных и адаптационных процессов. Если внешние адаптационные процессы какой-либо организации-партнера ограничены, то страдают все текущие и потенциальные партнеры. Таким образом, в наукоемкой интегрированной организации полный потенциал создания ценности достигается тогда, когда организации совместно и коллективно используют свои активы и ресурсы.

По справедливому мнению российского ученого А.Ламанова, в новых экономиках инновации и знания играют столь значительную роль, что легко становятся полноценным интегрирующим началом. Предприятия «прорывных технологий», в том числе небольших размеров, заказывают производство своих разработок иным организациям. Несмотря на то, что ниша узкоспециализированных средних и малых предприятий в научно-производственной сфере невелика, в западной практике встречается производственное сотрудничество малого инновационного бизнеса с крупными промышленными субъектами. Например, в США сети высокотехнологичных производств формируются вокруг оборонных программ, вовлекая в свою орбиту крупные и малые предприятия в разных субподрядных отношениях.

В условиях России, в силу исторически сложившегося крупного промышленного производства, воспроизводство такой модели еще более вероятно, чем на Западе. Вместе с тем, российские институциональные рамки подобного сотрудничества несколько иные, чем рамки, сформированные западными экономиками, Существенные отличия, заложенные нормами централизованной экономики, формируют свой специфический вариант промышленных сетей под «инновационным зонтиком».

Поиск новых способов организации – это развивающийся процесс. По мере того как изменяется окружающая среда, технологии и другие факторы, возникают новые потребности, которые отчасти удовлетворяются посредством трансформации и интеграции ресурсов, функций и процессов. В этом смысле интерес представляют организационные формы, возникающие в оборонно-промышленном комплексе.

В наиболее передовых сетевых организациях, самоуправляемые команды осуществляют многие операционные процессы отдельных фирм и облегчают связи с агентами, расположенными выше и ниже в цепочке создания стоимости. Если агенты интегрированной организации обладают необходимым экономическим и управленческим потенциалом, то каждый из них может не только выполнять широкий ряд задач, но и направлять реальных и потенциальных партнеров к такой точке внутри организации, где доступны наиболее подходящие операционные процессы. Организации с такими возможностями определяются не как традиционные иерархические структуры, а как ротационные формы, способные быстро мобилизовывать ресурсы, где бы они не использовались. Менеджмент принимает инвестиционные решения относительно того, как интенсивно нужно готовить команды для оптимального использования ресурсов внутри организации, и направленные компетенции сами становятся процессами, создающими добавочную стоимость. Таким образом, ротационные, сферические организационные структуры максимизируют использование текущих ресурсов вверх и вниз в цепочке создания стоимости.

В этом отношении интересными являются наукоемкие промышленные организации, в которых размещается государственный заказ. Фактически это сеть с большим числом предприятий, которая посредством сложного проектного руководства обеспечивает конкурентоспособность продукции по нескольким стратегическим направлениям национального хозяйства. Чтобы удовлетворять потребность в непрерывной инновации, в настоящее время формируются организационные формы с очень передовыми процессами. Для каждого нового интегрированного образования инициирующая организация сначала стремится создать внешние многосторонние отношения, включающие ее саму, партнера по совместному предприятию и основного потребителя. Затем она формирует похожие внутренние отношения с одной или несколькими дополнительными организациями. Объединив эти внешние и внутренние альянсы, организация-руководитель проекта становится входом, через который движутся информация и ресурсы на всем протяжении проекта.

По мнению автора, главным организационным достижением в таких организациях, является исключительная способность к инновации – способность непрерывно наполнять общую организацию новыми знаниями, полученными в ходе реализации каждого бизнес-мероприятия. Описание этого процесса осуществляется на органической основе, а такого рода организации получили название «клеточных».

В таких организациях организации-участницы и эффективные работники удерживаются вместе не за счет иерархии уровней управления, а за счет четкой организационной «конституции», которая является естественной ценностью, хранящейся в каждой клетке. Эти знания характеризуют права и ответственность, и они предлагают общие операционные и адаптационные процессы для большинства внешних и внутренних взаимодействий. Новые участники сети направляются этим общим свойством и в действительности отбираются для взаимодействия во многом из-за того, что их «клеточная структура» схожа со структурой уже принятых организаций.

Соотнесение теории интегративных процессов с клеточной формой организации говорит о двух важных моментах создания стоимости. Одно средство создания ценности заключается в распространении процессов во всей организационной форме, а другое – в размывании границ между процессами.

Таким образом, можно констатировать, что развитие теории управления интеграционными процессами осуществляется на основе углубления представлений о причинно-следственных связях объединения организаций по производственно-технологическому признаку (традиционные формы интеграции), а также выявления принципиально новых тенденций и особенностей объединений предприятий, вызванных международной глобализацией (трансформационная интеграция).

Концепция развития механизма управления наукоемкими интегрированными организациями

В работе представлена разработанная автором концепция развития механизма управления наукоемкими интегрированными организациями в электронной промышленности, которая опирается на положения теории управления изменениями. В данном контексте развитие может рассматриваться как совокупное изменение количественных, качественных и структурных элементов системы в их взаимосвязи. Главным критерием развития наукоемкой интегрированной промышленной организации автор считает положительное изменение (рост) добавленной стоимости в тех бизнес-процессах, которые имеют ключевое значение при реализации стратегии и укреплении конкурентных преимуществ.

Количественные изменения – это увеличение или уменьшение составных частей конкретного объекта, выражаемое увеличениями или уменьшениями их числовых значений, приводящими на определенных этапах своего изменения к качественному скачку.

Структурные изменения – это изменения взаимоотношения составных частей, которые совсем не обязательно должны сопровождаться увеличением или уменьшением их числа, но могут приводить к качественному скачку.

Качественные изменения выражаются в преобразовании формы хозяйствующего субъекта, его взаимодействия с внешней средой результативности и эффективности деятельности всей организации.

В диссертации предложена модель формирования наукоемкой интегрированной организации в электронной промышленности, особенностями которой является:

– стратегическая устойчивость в процессе включения экономики России в глобальные экономические отношения;

– способность сохранять и поддерживать на высоком уровне инновационный (в том числе оборонный) потенциал и лидерство в отдельных наукоемких технологиях;

– сосредоточение экономических ресурсов на абсолютно новых технических проектах, обеспечивающих достаточный уровень конкурентоспособности продукции на международных рынках;

– обеспечение экономической безопасности национальной экономики России путем концентрации интеллектуальных, финансовых и материальных ресурсов на стратегически значимых направлениях развития;

– способность к глобальным организационным изменениям путем управления долей государства в активах наукоемких интегрированных организаций в промышленной сфере, имеющих стратегическое значение.

В диссертации уточнено содержание механизма управления наукоемкими интегрированными организациями с позиций синтеза интегрированных цепочек создания стоимости. Данный механизм связывает перекрестные функции организаций и подразделений участвующих в создании продукции в процесс объединения интегрированных цепочек хозяйствующих субъектов по трем позициям: по типу интеграции (вертикальная, горизонтальная, связанная), взаимосвязям (параллельные – пересекающиеся, направленные – ненаправленные, функциональные – дисфункциональные, причинные – связи состояний), динамике (активные – пассивные, сильные – слабые, потенциальные – реальные). На рис. 1 представлена модель взаимосвязи функционального и процессного управления в интегрированной промышленной организации.

Важным моментом, определяющим глубину интеграционных процессов является обеспечение эффективного контроля над вертикальными, горизонтальными и связанными бизнес-цепочками создания стоимости промышленной организации. Решение этой управленческой проблемы возможно при выполнении двух условий: во-первых, наличия информационных сетей, связывающих участников интегрированной организации; во-вторых, создания специального подразделения, осуществляющего диспетчеризацию и контроллинг реальных бизнес-процессов.

Рис. 1. Взаимосвязь функционального и процессного управления в интегрированной промышленной организации

В большинстве случаев на российских предприятиях скоординированность действий внутренних подразделений, сбалансированное ресурсное обеспечение и эффективность деятельности всей организации возлагается на функциональные органы управления конкретной организации. При этом менеджмент обеспечивает реализацию особых функций, которые в западной методологии управления объединены в интегральную функцию, получившую название контроллинг.

На примере отечественного предприятия ФГУП НПП «Алмаз» можно проследить исходные позиции и предпосылки возникновения такого нового системобразующего элемента промышленной организации как контроллинг. Сложившаяся организационная структуры управления рассматриваемого промышленного предприятия позволяет выделить подразделения, которые выполняют отдельные функции контроллинга (см.: рис. 2).

На схеме приведена нумерация и выделены следующие внутренние подразделения, которые обеспечивают реализацию функций контроллинга:

Бюро контроля за исполнением управленческих решений, координационный совет, бухгалтерия (главный бухгалтер), КРУ (контрольно-ревизионное управление), управление стратегического планирования и развития, финансовый отдел. Указанные подразделения во взаимодействии с другими организационными единицами участвуют в формировании центров финансовой ответственности, прибыли и затрат на данном предприятии.

Контроллинг, как планово-контрольный, информационный и координационный механизм поддержки и сопровождения управленческих решений обеспечивает следующую последовательность действий: управленческий учет и контроль – планирование и бюджетирование – информационное обеспечение – анализ отклонений и подготовка данных к принятию управленческих решений – корректировка и координация деятельности подразделений в экономической системе предприятия.