Delist.ru

Разработка механизма формирования портфеля управленческих инноваций на предприятиях строительной отрасли (21.12.2010)

Автор: Бурков Роман Юрьевич

Классификация управленческих инноваций по основанию

«объект УИ ( направления и проблемы инновационного управления»

Основные функции управленческих инноваций как системных регуляторов Варианты проблемных инновационных ситуаций при разработке управленческих

ВЫБОР ЦЕЛЕЙ Проблемы сочетания философии (системной миссии) организации, имеющей общественную значимость, и интересов собственников, сотрудников и потребителей продукции фирмы;

проблемы утверждения собственного лица фирмы (имидж), придающего ей неповторимость и способствующего созданию корпоративного духа.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ проблема выбора характера роста (концентрированный, интегрированный, диверсификационный) с учетом приемлемой степени риска и потенциальных возможностей коллектива на множестве вариативных элементов (продукт, технология, отрасль, рынок).

ВЫБОР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ проблема согласования выбора структуры (линейная, функциональная, матричная, групповая и др.) и реализуемой стратегии;

проблема учета соотношения групповых издержек и синергетического эффекта, который определяется рыночной и управленческой согласованностью (например, объединение финансовых ресурсов для оплаты специалистов или консультантов высокого уровня);

проблема формирования стратегии и структуры на основе самоорганизации позволяет решать проблемы: адекватного финансирования подразделений, формирования ассортиментной политики и переориентации на перспективные сегменты рынка, управления информационными потоками путем распределения полномочий по подразделениям;

проблема с внедрением реинжиниринга и бизнес-процессов, при которых фактически стирается граница между подразделениями.

Основные функции управленческих инноваций как системных регуляторов Варианты проблемных инновационных ситуаций при разработке управленческих

МОТИВАЦИЯ ФАКТОРОВ

ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ

РАБОТНИКОВ Проблема сочетания материальных и моральных стимулов с учетом индивидуальных качеств людей, направленности их личности, в увязке с проблемами формирования корпоративной культуры и укрепления морального климата в коллективе;

проблема формирования синергетического творческого эффекта в деятельности за счет сближения потребностей работников с задачами организации в целом.

СИСТЕМНЫЙ МОНИТОРИНГ И ДИАГНОСТИКА Проблема модификации за счет творческих управленческих инновационных решений систем контроля как функции менеджмента (управления) в систему мониторинга, обеспечение согласованных режимов функционирования и развития организации;

проблема своевременного выявления (диагностики) инновационных проблемных ситуаций за счет полноты финансового контроля, контроля качества продукции и т.п.

Предложенный в диссертационном исследовании принцип системности предполагает, что перечень альтернатив (множество инноваций) и портфель формируются исходя из определяемой в ходе диагностического этапа концепции стратегии развития и выделения основных ее направлений, т.е. исходя из потребностей развития системы в целом. При этом возможны следующие основные подходы.

I. Планирование портфеля «сверху». Исходя из сформированной концепции и определения направлений инновационного развития осуществляется последовательная декомпозиция целевых установок по выделенным направлениям до уровня отдельных проектов (элементов портфеля). Далее проводятся оценка проектов (каким образом, рассмотрим ниже) и их увязка в единый портфель, а затем ( детализация выбранных проектов и формирование плана.

II. Планирование портфеля «снизу». В данном случае общая концепция и основные направления развития доводятся (детализируются) до уровня отдельных подразделений, которые формируют некоторые локальные инновационные стратегии. Эти локальные стратегии оцениваются с точки зрения общей концепции, а также требований развития системы в целом, и комбинируются таким образом, чтобы обеспечить наилучшую генеральную стратегию.

III. Синтез первого и второго подходов ( «маятниковое» планирование, при котором стратегия формируется в результате нескольких итераций «сверху вниз» и обратно.

Первый подход более соответствует строительным предприятиям, где доминирует авторитарный стиль менеджмента и «креативная сила» внутри подразделений развита недостаточно. В противном случае целесообразно использовать второй подход. Для диверсифицированных строительных предприятий с большой и разнообразной системой управления, а также с достаточно демократическим характером управления более целесообразен третий тип. Впрочем, применение каждого из выделенных подходов зависит и от многих других факторов, поэтому их выбор не поддается четкой регламентации и выбирается в зависимости от конкретной ситуации. Однако в любом случае возникает задача формирования множества альтернативных инновационных решений, т.е. собственно инноваций. Основой формирования этого множества являются источники инноваций.

Количество проектов, входящих в портфель, в конкретный период времени зависит от двух основных факторов ( размеров проектов, измеряемых показателями объемов ресурсов, требуемых для разработки, и длительности проектов, в большой мере определяемой уровнем выделенных на них ресурсов. Добиваясь «пропорциональности» портфеля, необходимо решить, сколько проектов могут управляться одновременно, будут ли сконцентрированы усилия на нескольких проектах или ресурсы следует распределить на большое их число, а также определить темпы реализации проектов. При этом разбиение проектов на этапы может оказывать заметное влияние на эффективность портфеля.

В нашем исследовании мы основываемся на методологии построения существующих базовых моделей, введенной и исследованной в работе, существенным свойством которых является их общность, применимость в различных условиях, при изменяющихся обстоятельствах. Именно эти возможности принципиально важны для модельной разработки методов инновационного управления.

На этой основе нами разработана модель, позволяющая исследовать задачи инновационного управления в широком классе условий. Основное внимание сосредоточено на формировании портфеля управленческих нововведений (инновационных мероприятий), направленных на вывод моделируемой системы в заданный класс состояний. Основное внимание сосредоточено на формировании механизма портфеля управленческих нововведений (инновационных мероприятий), направленных на вывод моделируемой системы, т.е. строительного предприятия, в заданный класс состояний.

Управленческие нововведения как инновационные мероприятия (УИМ) определяются следующими характеристиками: 1. Условиями проведения мероприятия (необходимыми или достаточными условиями, при которых УИМ может быть реализовано, то есть начато и доведено до конца); 2. Временем, необходимым для проведения УИМ; 3. Затратами ресурсов (в первую очередь финансовых) на проведение УИМ; 4. Результатом проведения УИМ. Мы рассматриваем здесь два аспекта результата управленческого нововведения как инновационного мероприятия.

Реализация любого портфеля инновационных мероприятий в области управленческих инноваций направлена прежде всего на совершенствование организационных форм и методов управления данным строительным предприятием, поэтому и показатели эффективности должны соответствовать этим характеристикам.

Для апробации предложенных методических рекомендаций в работе была разработана и предложена программа, целью которой является организация комплекса мероприятий по достижению устойчивого развития строительного предприятия ООО «Высотник» на основе реализации портфеля управленческих инноваций.

Блок-схема программы устойчивого развития строительного предприятия на основе реализации портфеля управленческих инноваций приведена на рис. 3.

На первом этапе необходимо определить назначение разработки программы, определить ее цели, задачи, установить требования для ее разработки и реализации. Важно также обосновать характер и уровень планируемых результатов от реализации программы, обосновать их, определить пути их достижения и возможные отклонения. Программа устойчивого развития строительного предприятия должна обеспечивать соблюдение следующей системы неравенств:

При этом: F=f(1); C=g(F); E=j(F),

где F ( показатель эффективности работы строительного предприятия;

I ( показатели инновационной активности;

С ( показатели социального блока;

Е ( показатели, характеризующие состояние экологической составляющей.

На втором этапе формируется команда программы, назначается ее руководитель и осуществляется распределение обязанностей.

Третий этап состоит в проведении анализа внешней и внутренней среды предприятия.

На четвертом этап определяются подпрограммы, устанавливаются цели и задачи работа групп.

По результатам изучения внутреннего состояния и внешнего окружения строительного предприятия формируются подпрограммы с учетом требования максимизации эффективности реализации программы. Автор считает целесообразным осуществление четырех подпрограмм: оценка инновационного потенциала предприятия; выбор инновационного проекта из портфеля управленческих инноваций; организация финансирования инновационного проекта внедрение и освоение инноваций.

На пятом этапе осуществляется планирование требуемого уровня технико-экономических показателей, которые должны быть достигнуты в ходе реализации программы. Эти показатели должны отвечать целевым установкам, определенным на первом этапе и учитывать отраслевые особенности, наиболее характерные для данного строительного предприятия и имеющие для него важное стратегическое значение. В качестве цели таких показателей могут выступать следующие индикаторы (данный перечень

загрузка...