Delist.ru

Экономическая стратегия развития птицепродуктового подкомплекса: теория, методология, практика (на материалах Уральского региона) (20.08.2007)

Автор: Лысенко Юлия Валентиновна

ФГУП племптицезавод

«Свердловский»

ОГУП «П-ф «Среднеуральская»

ГУСП «Птицесовхоз «Камышловский»

ОГУП совхоз «Сосновский»

Группа с отрицательной

динамикой

ЗАО«Чебаркульская птица»

ЗАО«Бектышская п/ф»

ЗАО«Камышево»

ООО «Песчаная птицефабрика»

ГП «П-ф «Асбестовская»

ГП «П-Ф «Богдановичская»

Ассоциация «ПМиСБ»

ГУП «П-ф «Красноуральская»

ОГУП «П-ф «Нижнетагильская»

ГУ сельхозпредприятие

«Балаирский»

ГОУП совхоз «Верхнесалдинский»

ОГУП племптицесовхоз

«Красногвардейский»

ГУДП «Кипучий ключ»

ГПИПС «Свердловская»

Рисунок 3 – Обобщенный рейтинг по группам предприятий птицепродуктового подкомплекса Уральского федерального округа

Алгоритм оценки экономического состояния m-мерным вектором позволяет определить уровень эффективности работы продуцентов и установить субъективность составления бюджетов ожидаемых экономических параметров. Для этого использованы данные годовых отчетов птицефабрик. Они позволяют выполнить оценку основных производственных фондов (ОПФ), уровня использования труда персонала и использования общего фонда рабочего времени персонала предприятия в целом. Данные показатели рассчитаны нами для птицепредприятий Челябинской и Свердловской областей.

Персонал в некоторых птицеводческих хозяйствах в известные периоды используется с недогрузкой. В другие периоды времени обнаруживается нехватка работников массовых профессий (в связи с уменьшением оснащенности ОПФ).

На птицеводческих предприятиях (по данным наших расчетов) наблюдается снижение эффективности использования общего фонда рабочего времени, что приводит к снижению выручки от реализованной продукции. Полученные по данной методике результаты позволяют обоснованно делать управленческому персоналу коррекцию принимаемых управленческих решений: для совершенствования фондовооруженности предприятий - дополнительно мобилизовывать средства для приобретения ОПФ. Для этих целей могут быть использованы как собственные, так и привлеченные источники и др.

В части использования труда: целесообразно проводить аттестацию персонала, по итогам которой разрабатывать мероприятия по рациональному использованию общего фонда рабочего времени, оптимизировать расстановку работников по участкам производства и др.

В части использования персонала, в силу того, что на производительность труда влияют разные факторы, можно рекомендовать работникам управления устранять конкретные причины снижения эффективности получения выручки от степени использования общего фонда рабочего времени, а также обеспечить поддержание положительной динамики эффективности использования персонала и др.

Методика оценки системы управления экономического субъекта птицепродуктового подкомплекса позволила выявить эффективность управления как функцию от следующих основных аргументов: объекта управления, системы текущего управления, системы оперативного управления, системы стратегического управления.

Обобщенная модель стратегической системы управления включает в себя 9 показателей, которые сгруппированы в три массива: первый массив – общие экономические показатели (эффект операционного рычага, прибыль, объем реализации и др.); эффект финансового рычага (экономическая рентабельность, средняя расчетная ставка процента, экономическая добавленная стоимость (прибыль от основной деятельности, средневзвешенная цена капитала и др.).

Второй массив - частные показатели, характеризующие продукцию (доля сертифицированной продукции по международным стандартам; доля продукции высшего качества; доля продукции на экспорт; доля потерь).

Третий массив – общие показатели системы производства и контроля (коэффициент новизны используемых технологий j-го производственного процесса; ранг наиболее современной из существующих технологий для j-го производственного процесса); коэффициент новизны системы контроля качества (ранг наиболее современной из существующих систем контроля качества; ранг используемой системы контроля качества).

Данная модель системы управления в своем обобщенном варианте системы стратегического управления должна строиться на основе принципов последовательности, непротиворечивости и единства подхода во всех структурных подразделениях и в целом на предприятии. При этом общий принцип, выраженный в группировке показателей, детализируется на каждом уровне управления. Используется вспомогательный аналитический инструментарий, и характеристика каждого уровня управления будет иметь логическое завершение в виде бюджета контрольных показателей и плановых мероприятий.

Методика оценки деятельности центров ответственности на предприятии. Под центром ответственности следует понимать особую управленческую единицу экономического субъекта. Во главе центра ответственности стоит руководитель, принимающий решения в сфере своей компетенции.

Характерные особенности системы управления центрами ответственности, по нашему мнению, следующие: определение области полномочий и ответственности каждого работника управления, который должный отвечать только за те показатели, которые он может контролировать; персонализация документов внутренней отчетности; участие работников центра ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период деятельности.

Для каждого центра ответственности должен быть определен показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов; должна быть достаточной степень детализации показателей для целей анализа и оценки результатов, а также соответствующая нормативная база. Подразделения, службы экономического субъекта закрепляются за соответствующими центрами затрат.

Для создания гармоничной работы подразделений и служб, снижение конфликтности следует учитывать социально-психологические факторы, поскольку введение центров ответственности влияет на мотивацию руководителей подразделений и служб, а также соответствующих центров ответственности.

Служба контроллинга как особый центр ответственности в структуре управления предприятием. Реализация экономической стратегии развития предприятия предполагает обеспечение динамики предприятия, обеспечивающей его продвижения к намеченной генеральной цели развития, в том числе осуществление контроллинга.

При определении системы подконтрольных показателей для формирования структуры экономического механизма хозяйствования необходимо соблюдение следующих требований: объем показателей должен быть ограничен; показатели должны содержать быть представлены по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет); показатели должны иметь характер раннего предупреждения; при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

загрузка...