Delist.ru

Формирование адаптивного механизма корпоративного управления в отраслях пищевой промышленности (19.08.2007)

Автор: Печеная Людмила Тимофеевна

Обучение персонала + - +

Аттестация рабочих мест + + -

Разработка нормативов по труду + + +

Информационно-технологическое обеспечение ИТО Разработка, внедрение и обслуживание единой корпоративной информационной системы, прикладных программных продуктов, документооборота + - +

Систематизация и анализ информации + + -

Маркетинговая МД Исследование и анализ рынка + + +

Внутреннее и внешнее ценообразование + + -

Выработка корпоративной ассортиментной политики + + -

Разработка и реализация рекламных акций + + +

Снабженческо-сбытовая СС Обеспечение и централизованное распределение материальных ресурсов + - -

Осуществление корпоративной сбытовой политики + + +

Логистические процессы ЛП Организация потоков материальных и других ресурсов + + +

Управление качеством УК Разработка и внедрение систем контроля качества + + +

Критерием разграничения функций на «централизованные» и «оперативные» явился характер действий, которые должны выполняться различными субъектами управления. К оперативным функциям отнесены все виды хозяйственной деятельности, включая организацию и управление производственным процессом, текущий контроль качества, техническое обслуживание, соблюдение технологии, трудовой дисциплины и другие. Экономическое взаимодействие субъектов корпорации предложено осуществлять посредством оказания им возмездных услуг в рамках централизованного выполнения управляющей структурой выделенных функций. Кроме того, управляющий орган может принять на себя оказание консультационных и информационных услуг в области финансов, права, маркетинга, управления производством и персоналом, нормирования ресурсов, управления качеством и пр.

В диссертации разработаны методические рекомендации по трансформации экономического механизма управления корпорацией на основе развития сети услуг, которые предусматривают выполнение ряда этапов. Алгоритм методики предполагает следующие действия:

I этап. Проведение диагностики корпорации для мониторинга и оценки текущего и перспективного состояния всех сторон деятельности компании, включая следующие виды анализа: отраслевой и конкурентный анализ (для оценки состояния отрасли, уровня конкуренции, конъюнктуры рынка и пр.); ситуационный анализ (для выявления сильных и слабых сторон в механизме управления компанией); организационно-управленческий анализ (для анализа и определения состава функций по всему спектру управленческих воздействий); финансово-экономический анализ (для определения финансовой устойчивости и установления изменений в результате реструктуризации механизма управления); производственно-хозяйственный анализ (для оценки эффективности использования ресурсов субъектами корпорации, выявления резервов).

II этап. Реструктуризация корпорации с целью совершенствования структуры и функций управления. Для реализации поставленной задачи выполняется:

2.1. Разграничение функций между исполнителями, где критерием является минимизация затрат при высоком качестве управляющих воздействий. Формализованная процедура обоснования состава функций, подлежащих централизованному выполнению, представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Формализованная процедура обоснования состава функций, подлежащих централизации, и расчет затрат на их выполнение

Иijс (3)

Условные обозначения Иijук – совокупность издержек и комиссионного сбора головного органа на выполнение i-ой функции управления для j–го предприятия Иijп – издержки на выполнение функции i–го вида j–ым предприятием Иijс - рыночные расценки на выполнение i-ой функции управления

m – количество предприятий в составе объединения

Условия централизованного выполнения функций

Иiук < Иiп (4) и Иiук < Иiс (5)

2.2. Организация деятельности по созданию подразделений, ответственных за оказание услуг. Реструктуризация организационной структуры корпорации и формирование штата профессиональных управляющих проводятся исходя из состава и количества оказываемых услуг (функций управления).

III этап. Разработка экономического механизма управления с учетом трансформации взаимоотношений субъектов корпорации. Механизм управления деятельностью корпоративной структуры предназначен для соизмерения и уточнения объемов используемых ресурсов, общего количества услуг (по видам) и расценок за выполняемые функции в соответствии с динамикой рыночной ситуации.

3.1. Определение величины затрат управляющей компании на централизованное выполнение функций управления, по видам:

ni? , (6)

???????

,ук – затраты на выполнение i-ой функции управляющим органом; Зотi?ч - часовые затраты на оплату труда с начислениями на выполнение i-ой функции специалистом ?-ой категории; ni? – количество часов необходимых для выполнения i-ой функции специалистом ?-ой категории; Зоуч – часовые организационно-управленческие расходы; Зоуо – организационно-управленческие расходы в целом (складываются из: затрат на оплату труда с отчислениями директора, обслуживающего персонала; материальных затрат; амортизации и прочих расходов); ФРВ – фонд рабочего времени (устанавливается расчетным путем с учетом законодательства); g? - коэффициент загрузки персонала по ?-ой квалификационной категории работников (отражает удельный вес времени, необходимого для оказания услуг управленческого характера в общем фонде рабочего времени). Этот показатель в зависимости от уровня менеджмента варьируется следующим образом: специалисты – 85-95%, руководящий состав среднего уровня (руководители групп) – 60-80%, высшее руководство – 15-50%; G? – количество специалистов ?-ой категории; ? – категория работника управляющего органа (I, II, III).

Для оценки трудоемкости услуг (функций) использовался индексный метод.

Зiук = Зотбч * Iтi * ni + Зоуч * ni , (8)

Iтi = Зотiч / Зотбч , (10)

где Зiук – затраты на выполнение i-ой функции управляющим органом; Зотбч – базовые часовые затраты на оплату труда; Iтi – индекс трудоемкости выполнения i-ой функции; ni – количество человеко-часов, необходимых для выполнения i-ой функции; Зоуч – часовые организационно-управленческие расходы; Зото – общие затраты на оплату труда с начислениями (ЕСН); Зотiч - часовые затраты на оплату труда с начислениями на выполнение i-ой функции.

3.2. Обоснование расценок за услуги (Рij) i–го вида j–ому предприятию осуществляется по приведенному ниже формализованному алгоритму расчета:

Рij = Зiук * (1+ Нп + dij), (11)

где – Зiук – затраты на выполнение i-ой функции управляющим органом; Нп – норма прибыли, соответствующая уровню рентабельности услуг; dij – уровень дисконта (наценки, скидки) при оказании услуги i–го вида j–му предприятию (устанавливается с учетом уровня рентабельности предприятия).

Расчет расценок на услуги с применением индексного метода был выполнен на примере приятий группы компаний «ЭФКО» (таблица 4).

Таблица 4 – Расчет расценок на управленческие функции на примере группы компаний «ЭФКО»

Укрупненные группы функций Индекс трудоемкости Расценки на услуги (часовые) по предприятиям, руб.

загрузка...