Delist.ru

Институциональная среда и эффективность связующих процессов корпоративных структур в промышленности (18.09.2007)

Автор: Табурчак Алексей Петрович

Современная экономика давно носит название информационной, но это понятие постоянно наполняется новыми определениями и смыслом. В 1998 году Питер Друкер в статье «Следующая информационная революция» показал новое направление, в котором развиваться информационной экономике. Он писал «до сего дня в течение уже пятидесяти лет, информационная революция была сосредоточена на данных – их сборе, хранении, передаче, анализе и представлении. Она сосредоточилась на «Т» в «ИТ». Следующая же информационная революция задает вопрос: «Каков смысл информации и в чем ее назначение?». Окончательный ответ на эти вопросы еще не найден.

Традиционная концепция бизнес-информации предполагает справляться с кризисом, собирая и обрабатывая все большие массивы внутренних учетных, маркетинговых и других данных. В итоге корпоративные базы данных увеличиваются в геометрической прогрессии, но эффективность управления в той же мере никак не растет. Это придает особую актуальность и важность выбранной нами теме научного исследования роли и места связующих процессов, коммуникаций и управленческих решений, основу которых и составляет информация, в разрешении данной проблемы.

Многочисленные исследования, показывают, что руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. При этом 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их компаниями.

Знание природы и сложностей коммуникаций, путей более эффективного обмена информацией как среди менеджеров и рядовых работников, так и окружающей внешней средой является залогом успешной деятельности любой организации.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках межуровневых вертикальных коммуникаций. Взаимосвязи между различными отделами (подразделениями) компании представляют собой горизонтальные коммуникации для координации задач и действий.

Наиболее очевидным способом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. В дополнение к такому обмену информацией имеют место коммуникации между руководителем и его рабочей группой, которые позволяют руководителю повысить эффективность ее действий. Канал неформальных коммуникаций обычно называют каналом распространения слухов. Поскольку таким каналам информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются ими для распространения определенной информации. В этой связи особого внимания заслуживает инсайдерская информация о положении дел в компаниях. На ее основе инвесторы или спекулянты могут делать выводы о будущих финансовых показателях деятельности корпораций, продавать или покупать их ценные бумаги, получая доход или избегая убытков.

Все это убедительно показывает, как широко обмен информацией охватывает разные части организации и каким образом он соотносится с ее эффективностью. Однако, обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. Джон Майнер указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся.

Для анализа проблем, которые могут возникать на разных этапах процесса коммуникации необходимо применять две важные концепции - обратной связи и помех. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией, так как двусторонний обмен информацией по сравнению с односторонним, хотя и протекает медленнее, тем не менее, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией еще и потому, что позволяет обеим сторонам подавлять шум (помехи). Определенные шумы (помехи) присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение ее смысла. Высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена.

На рисунке 1 процесс обмена информацией представлен как система с обратной связью и шумом. Очевидно, что установление эффективной обратной связи и подавление помех требуют существенных издержек предприятий, которые, по нашему мнению следует отнести к разряду трансакционных.

О сильном влиянии коммуникаций на успехи организации сообщал Артур Вуд, бывший руководитель фирмы «Сирс энд Робак». Рассказывая о том, как его фирма сумела увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд. долл./год, он заявил: «Много лет назад мы поняли, что существует только один способ расширить дело - улучшить коммуникации». Все это, по нашему мнению, свидетельствует о том, что не имеющие материальной формы коммуникации могут воплощаться в рост выпуска товаров и услуг, денежной выручки и эффективности предприятия или наоборот, приводить к их сокращению.

Рисунок 1. Процесс обмена информацией как система с обратной связью

и шумом.

Анализ связующих процессов требует также рассмотрения основных положений процесса принятия управленческих решений во взаимосвязи с институциональной (внешней) средой и эффективностью предприятий.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений - часть каждодневной работы управляющего. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в таблице 1.

Организационные решения квалифицируются как запрограммированные и незапрограммированные.

Нобелевский лауреат Г. Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Программирование является важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений, снижения вероятности ошибки.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых действий, руководитель должен сам разработать процедуру принятия решения.

Таблица 1. Решения, типичные для функций управления

Планирование

1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?

2. Какими должны быть наши цели?

3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации?

4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?

Организация деятельности

1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?

2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?

3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям?

4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

Мотивация

1. В чем нуждаются мои подчиненные?

2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?

3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло?

4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

Контроль

1. Как нам следует измерять результаты работы?

2. Как часто следует давать оценку результатов?

3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей?

4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

загрузка...