Delist.ru

Институциональная среда и эффективность связующих процессов корпоративных структур в промышленности (18.09.2007)

Автор: Табурчак Алексей Петрович

- модель Портера Лоулера;

Контроль

Групповая динамика

Управление конфликтами

Управление производством

Управление производительностью

Одна из проблем состоит в том, что стратегии, являясь уникальным и эффективным способом создания стоимости компании, постоянно изменяются, но инструменты (методы), связующие процессы, с помощью которых они реализуются, за этими изменениями не успевают.

На предприятиях, где доминируют материальные активы, финансовые показатели адекватны зафиксированным в балансовом бухгалтерском отчете по инвестициям в материальные запасы, собственность, производство и оборудование. В отчетах о результатах их хозяйственной деятельности также находят отражение затраты, связанные с использованием материальных активов для получения доходов и прибыли. В условиях современной экономики, когда нематериальные активы компаний стали основным источником конкурентного преимущества, необходимы другие инструменты, с помощью которых можно оценить и использовать эти активы, являющиеся залогом успеха реализации стратегий создания стоимости компании. Управляя процессом, для оценки и анализа которого не имеется соответствующих методов, менеджмент неизбежно сталкивается с серьезными трудностями в обеспечении эффективного функционирования компаний. Большие проблемы возникают также у предприятий при реализации стратегий, основанных не на использовании нематериальных активов, но предназначенных для обеспечения их функционирования в конкурентной среде индустриальной эпохи.

Д. Нортон и Р. Каплан несколько лет назад предложили сбалансированную систему показателей (ССП), которая сохранила финансовые показатели как отсроченные индикаторы, одновременно дополнив их опережающими, то есть факторами, способствующими достижению будущих финансовых результатов, и позволяла оценивать стратегию. Все цели и показатели сбалансированной системы - и финансовые и нефинансовые - должны определяться общей концепцией компании и ее стратегией. Таким образом, сбалансированная система показателей, превратилась в инструмент стратегического управления - инструмент, с помощью которого можно значительно уменьшить показатель количества (до 90%) потерпевших неудачу компаний.

Сбалансированная система показателей предлагает модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом с помощью эффективных связующих процессов (коммуникаций и решений). Используя накопленный опыт, авторам ССП удалось создать общую форму для описания и воплощения стратегии, названную ими стратегической картой.

Сбалансированная система показателей снабдила предприятия механизмом выработки стратегии создания стоимости, который базируется на четырех составляющих:

Финансы. Стратегия роста, прибыльности и управления рисками с точки зрения акционеров.

Клиенты. Стратегия создания стоимости и дифференцирования с позиции клиента.

Внутренние бизнес-процессы. Установление стратегических приоритетов различных бизнес-процессов, обеспечивающих удовлетворенность клиентов и акционеров.

Обучение и рост. Установление приоритетов для создания атмосферы, способствующей организационным изменениям, инновациям и росту.

Таким образом, руководители предприятий получили инструмент оценки деятельности своих бизнес-подразделений. Отдавая должное значимости финансовых результатов, сбалансированная система одновременно четко выявила те факторы, которые создают предпосылки для достижения долгосрочных целей, направленных на создание стоимости и конкурентоспособности компании.

Составление стратегических карт начинается с финансовой стратегии, направленной на рост, прибыльность и увеличение стоимости для акционеров. Создание стоимости для акционеров есть результат, к которому стремится каждая стратегия. Как правило, компания выбирает одну доминирующую цель в качестве долгосрочного критерия успеха. Исторически используется одна из версий ROI или ROCE, разработанных в свое время компанией DuPont. Позднее стали применяться такие показатели, как экономическая добавленная стоимость (EVA), ROI денежного потока, а также различные варианты дисконтированного денежного потока.

Проведенный в диссертационной работе анализ показывает, как стратегическая карта систематизирует цели финансовой, клиентской и внутренней составляющих в рамках стратегических направлений, финансовых стратегий, предложений ценности и решающих внутренних процессов. В свою очередь, заключительная составляющая обучения и роста определяет нематериальные активы, необходимые для того, чтобы организация работала на очень высоком уровне и по высочайшим стандартам.

Данная составляющая должна быть основой и началом осуществления долгосрочных последовательных изменений компании для успешного внедрения ССП. Несмотря на, казалось бы, подчиненное положение, данная составляющая должна быть главной в реорганизации предприятия. Рассматривая обучение и рост, после того как определены первые три составляющие ССП, руководство имеет возможность привести в соответствие с требованиями стратегий внутренних бизнес-процессов и клиентской дифференциации человеческие ресурсы, информационные технологии и корпоративный климат.

На рисунке 6 приведена объединенная модель стратегической карты. Одна из задач финансовой составляющей (рост) решается за счет привлечения совершенно новых источников (организация франчайзинга и внедрение инноваций), с одной стороны, и расширения взаимоотношений с существующей клиентской базой (увеличение потребительной ценности) - с другой, а задача эффективности - за счет управления затратами и активами компании.

Стратегическая карта, если она правильно составлена, представляет собой единую логическую схему реализации стратегии. Она помогает описать стратегию компании и уже на начальном этапе выявить и исправить недостатки. Схема с особой точностью определяет предложение потребительной ценности и наглядно демонстрирует необходимость взаимосвязи с ним внутренних процессов, компетенций и технологий. Она подчеркивает причинно-следственную основу стратегии и способствует созданию инновационных подходов к ее реализации.

Оценка деятельности организации требует наличия именно такой взаимозависимости элементов стоимостной цепочки и эффективности связующих процессов. Обособленные показатели не учитывают всех способов совершенствования нематериальных активов и внутренних связующих процессов (коммуникаций и управленческих решений), которые способствуют высоким результатам. Связи, обозначенные в стратегических картах, дают рецепты подобных трансформаций и создания стоимости.

Рисунок 6. Описание стратегии: стратегическая карта сбалансированной

системы показателей

Очевидно, что сбалансированная система показателей и стратегические карты должны предоставлять бизнес-подразделениям корпораций механизм для формулирования и реализации собственных стратегии. Но организации, ориентированной на стратегию, требуется нечто большее, чем простое использование ССП бизнес-единицами. Для максимальной общей эффективности их стратегии и сбалансированные системы показателей необходимо привести в соответствие друг с другом и установить взаимосвязь. Эти связующие процессы, пронизывающие все ССП, и формируют теоретическую основу управления вспомогательными и децентрализованными бизнес-подразделениями внутри единой корпоративной общности. Архитектура этой стратегии должна показывать, как организация достигает синергизма, объединяя деятельность разрозненных и независимых подразделений корпорации. В таблице 13 представлены те виды корпоративного синергизма, которые можно наблюдать на практике.

Таблица 13. Виды корпоративного синергизма

Финансовая

составляющая Клиентская

составляющая Составляющая

внутренних

процессов Составляющая

обучения и роста

- Оптимизировать распределение капитала (стоимость для акционеров)

- Сбалансировать рост и риски (ROI, корректированная на риск) - Развивать перекрестные продажи (Общие клиенты)

- Сфокусироваться на клиента (удовлетворенность клиента и сохранение клиентской базы) - Общий процесс оптимизации

• Недвижимость

• Закупки

• Торговые площади

- Экономия за счет масштабов

• Распределение

загрузка...