Delist.ru

Информационно-аналитические основы управления реализацией строительных проектов: методология и практика эффективного применения (18.02.2008)

Автор: Исмаилова Шани Тагировна

- уровень детализации решаемой задачи ниже уровня детализации, требуемого для организации эффективного принятия решений;

- искажение информации, поступающей в систему управления от строящихся объектов.

В первом случае, для повышения надежности принимаемых решений проблемно-целевая группа проводит анализ полученного «дерева» целей и правильности распределения ресурсов по его ветвям. Если возникают какие-либо неточности, то детализация целей на подцели в полученном «дереве» продолжается до снятия неопределенности, возникшей при проведении анализа.

Если принять за к глубину уровня детализации задач на подзадачи, которая позволяет получить системе управления требуемую информацию, поступающую от строящихся объектов, а за К глубину требуемой детализации задач для правильного принятия управленческих решений, то вероятность возникновения факторов первого вида, которые приводят к ошибкам при принятии решений, можно в первом приближении вычислить согласно выражению:

Р1 ? 1 – к/К. (22)

Во втором случае, информация поступает в систему управления в виде массивов данных (векторов состояния объектов и внешней среды). Тогда, если принять, что один массив содержит mo символов в описании, а при приеме получили m символов с ошибками и m* символов правильно, то вероятность ошибочного приема хотя бы одного символа будет равна:

Рош. = m*/mo, (23)

а вероятность правильного приема одного символа равна:

Рверн. =1- m*/mo. (24)

Допуская случай независимости и равной вероятности появления ошибок в отдельных массивах, получим вероятность возникновения ошибок Р2 в сообщении, содержащем символьные конструкции, требуемые для описания вектора состояния производственного процесса:

Р2 = 1 – (1 - Ро)с, (25)

где Ро – вероятность возникновения ошибки в отдельном массиве информации, которую можно принять равной Рош.

Учитывая, что такие события, как уровень детализации задач и использование правильно поступающей информации, являются взаимозависимыми, то вероятность оценки надежности проблемно-целевой системы управления подрядными проектами будет равна:

Рn =(1 – Р1)(1 – Р2) = (к/К)(1 – m*/mo)c. (26)

Для повышения эффективности проблемно-целевого управления подрядными проектами следует найти такое значение к, при котором Рn принимает максимальное значение. Учитывая, что к ? К, это достигается при условии, что к = К, то есть когда в систему управления поступает необходимый и достаточный для принятия решений объем информации.

Учитывая, что система проблемно-целевого управления проектами относится к классу автоматизированных систем, для определения ее экономической эффективности можно воспользоваться известной упрощенной методикой оценки эффективности автоматизированных систем, адаптировав ее к рыночным условиям. В этом случае для определения эффективности системы управления проектом можно воспользоваться тремя показателями: годовой прирост прибыли, годовой экономический эффект и эффективность затрат.

Для решения вопроса о достаточной эффективности внедряемой системы управления можно воспользоваться коэффициентом эффективности затрат Ер и сравнить его с принятым пороговым значением эффективности затрат hp для строительной отрасли:

Ер ? hp. (27)

При наличии нескольких вариантов создания систем управления проектом выбор оптимального варианта рекомендуется делать по Ер, используя показатель:

Э = (ДП - EpЗс), (28)

где Зс - затраты связанные с созданием и внедрением системы управления.

Однако для более точного расчета эффективности внедрения проблемно-целевой системы управления требуется решение многокритериальной задачи оптимизации, позволяющей вычислять затраты на ее создание и совершенствование, при которых внедрение системы остается рентабельным.

Очевидно, что для повышения эффективности системы управления следует увеличить ее функциональные возможности, позволяющие получить дополнительную прибыль за счет расширения наблюдаемости и повышения управляемости процесса реализации подрядного проекта. Причем получаемая от повышения эффективности управления прибыль должна превышать затраты, связанные с совершенствованием системы управления строительным предприятием.

В общем же случае повышение эффективности проблемно-целевого управления подрядными проектами может развиваться в следующих трех основных направлениях:

а) путем совершенствования методов и моделей проблемно-целевого планирования или развитием методического, алгоритмического и программного обеспечения (инструментальных средств) проблемно-целевого управления подрядными проектами, которое позволяет повысить наблюдаемость и управляемость производственного процесса;

б) за счет развития технического обеспечения информационной поддержки принятия управленческих решений, позволяющих расширить наблюдаемость производственного процесса, а, следовательно, повысить и его управляемость;

в) путем совершенствования организационной структуры управления, позволяющей повысить в целом наблюдаемость и управляемость производственного процесса по ходу реализации подрядного проекта.

В работе оценены возможности каждого из указанных направлений совершенствования системы управления. В частности, показано, что для повышения эффективности процесса реализации подрядных проектов проблемно-целевое управление должно быть наделено механизмами выявления и расшивки узких мест в процессе производства. При этом система управления должна быть способной устанавливать причины возникновения таких мест и проводить текущие и организационные мероприятия по их устранению.

В седьмой главе «Методические основы управления и оценки эффективности инновационной деятельности в строительстве» разработаны методические основы управления повышением эффективности научных исследований и нововведений в строительстве, усовершенствованы методики управления технической разработкой и реализацией инновационных строительных проектов, сформированы методические основы анализа и оценки эффективности и качества реализации инновационных строительных проектов.

Основным инновационным продуктом в строительстве является инновационный строительный проект, реализация которого позволяет строить здания и сооружения, имеющие в совокупности или в отдельности следующие основные характеристики:

- уникальную архитектуру, полученную в результате применения при проектировании новых материалов и конструктивных решений;

- новые качественные характеристики (сейсмостойкость и т.п.), которые нельзя получить без нововведений определенного вида;

- уникальные новые конструктивные особенности планировки и внутренней отделки с применением новых строительных материалов и конструкций.

В целом же под новшеством в строительстве следует понимать не только новую продукцию и материалы, но и эффективную идею, деятельность и применяемые менеджером новые способы достижения поставленной цели. Обычно сюда можно отнести и повышение конкурентоспособности предлагаемой заказчику строительной продукции.

Проведенный в работе анализ показал, что инновационную деятельность, как объект управления, можно охарактеризовать следующими основными факторами и характеристиками: финансовые ресурсы; интеллектуальные ресурсы; рыночный спрос, диктующий требуемые качества нововведения; риски и случайные возмущения, проявляющиеся по ходу реализации инновационного проекта. Следовательно, для управления процессом создания инновационного проекта необходимо управлять затратами и интеллектуальными ресурсами, ориентируя их на целенаправленное проведение прикладных научных исследований для получения инновационного продукта, пользующегося высоким устойчивым спросом у потребителей строительной продукции. Причем система управления должна быть адаптивной, что позволяет учитывать влияние случайных возмущений внешней среды на процесс создания нововведения. В общем же случае, разработка и принятие решений в области нововведений может быть представлена следующими процессами:

- определение критериев оценки проблемной ситуации F;

- определение лицом, принимающим решения последствий для строительного производства, связанных с текущей ситуацией;

- выявление комплексной эффективности управленческого решения в области нововведения, которое сводится к поиску таких значений производственных факторов при заданных ограничениях, при которых критерии F приобретают максимальное или минимальное значение в соответствии с постановкой задачи.

Отбор и ранжирование нововведений, выбор наиболее целесообразного варианта их осуществления и путей реализации определяются оценкой их эффективности. Она, в свою очередь, может оцениваться с позиции влияния нововведений на конкурентоспособность строительного предприятия и на удовлетворение спроса потребителей.

При этом специфика строительного производства вносит свои коррективы в проблемы инновационной деятельности и в симбиоз «наука – производство». Это обусловлено тем, что строительное производство является единичным производством сложного, а часто и уникального, подрядного проекта, реализуемого по заказу инвестора на достаточно большом промежутке времени. Все это не позволяет строительным предприятиям заниматься инновационной деятельностью на уровне готовой товарной строительной продукции, предлагая ее на рынке строительных услуг. Однако, внедряя в производство новые материалы, строительные конструкции и технологии, в результате можно получить качественно новый вид производственной деятельности в виде возможности строительства подрядного проекта, который пользуется высоким спросом у потенциальных клиентов за счет своей уникальности. В общем случае структуру инновационной деятельности в строительном производстве можно представить следующим образом (см. рис. 1). Следовательно, инновационный процесс в строительстве может включать следующих соисполнителей: научные и проектные организации, учебные заведения и производственные предприятия. Данные субъекты инновационной деятельности в строительстве могут взаимодействовать между собой на договорной основе в форме научно - учебно - производственного объединения.

загрузка...