Delist.ru

Информационно-аналитические основы управления реализацией строительных проектов: методология и практика эффективного применения (18.02.2008)

Автор: Исмаилова Шани Тагировна

При этом для сокращения численности аппарата управления различными строительно-монтажными работами проекта могут формироваться специализированные подразделения, организованные в форме многопроблемных целевых групп, создающихся на договорной основе в рамках строительного предприятия или субподрядных организаций.

Многопроблемная структура (группа) управления может формироваться, как на временной, так и на постоянной основе для выполнения определенного цикла работ. Это позволяет повысить эффективность управления деятельностью временных производственных коллективов, выполняющих возложенную на них конкретную задачу при установленных четких ограничениях во времени и ресурсах. Многопроблемная групповая структура управления обеспечивает наибольший эффект в том случае, когда приходится выполнять сложные работы в рамках отдельного строительного проекта, а строительное предприятие принимает одновременное участие в реализации нескольких проектов. В этом случае для каждого из них может создаваться своя многопроблемная или проектно-целевая группа. Деятельность таких групп, осуществляемая в горизонтальном разрезе, нацелена на обеспечение получения лучших конечных результатов. Каждый участник проектной группы согласовывает свою деятельность с руководством своего функционального подразделения и руководителем проектной группы. Следует отметить, что наличие нескольких многопроблемных групп в структуре управления дает возможность предприятию для маневрирования различными ресурсами. Необходимость такого маневрирования объясняется тем обстоятельством, что работы по каждому проекту ведутся, как правило, неравномерно. Особенно это относится к строительным проектам, для которых характерно привлечение небольшого числа рабочих для выполнения подготовительных и изыскательских работ. Затем с расширением объема работ число работников постепенно возрастает, а на завершающем этапе работ их число снова сокращается.

В пятой главе «Организационно-экономические аспекты проблемно-целевого управления строительными проектами» усовершенствованы принципы планирования реализации строительных проектов на основе методов проблемно-целевого управления, разработана методика проблемно-целевого управления ходом строительно-монтажных работ и изменениями строительного проекта.

Опыт развитых стран показывает целесообразность внедрения на строительном предприятии трех форм планирования:

- стратегического планирования долгосрочных перспектив развития производства;

- производственного планирования на ближайшие 3-5 лет или бизнес - планирования;

- текущего и оперативного планирования, связанного в основном с корректировкой стратегического плана и бизнес-плана.

Применение в этом случае методов проблемно-целевого планирования требует решения следующих двух основных задач:

- создание на строительном предприятии многопроблемных групп, предназначенных для решения задач расшивки узких мест в производственном процессе, построения соответствующих с этим планов работы и корректировки сформированных планов по мере изменения условий функционирования;

- построение модели процесса планирования в виде «дерева» подзадач, вершины которого определяются проблемами, решаемыми в процессе планирования, а ребра - методами, которые следует применить для их решения и требуемыми для этого специалистами.

При этом меняется сам исходный принцип составления всех планов - от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему и планирование проводится по следующей схеме:

1. Определение цели, к достижению которой должно стремиться строительное предприятие.

2. Определение потенциальных возможностей и материальных ресурсов, требуемых для достижения сформированной цели.

3. Определение фактических потенциальных возможностей строительного предприятия и имеющихся у него материальных ресурсов.

4. Определение недостающих потенциальных возможностей и материальных ресурсов;

5. Разбиение цели на подцели и формирование на этой основе «дерева» целей.

6. Распределение имеющихся у предприятия потенциальных возможностей и материальных ресурсов между подцелями, учитывая их высвобождение по мере решения производственных задач.

7. Определение недостающих материальных ресурсов и потенциальных возможностей строительного предприятия для решения каждой из подзадач "дерева" целей.

8. Составление плана ввода в производство материальных ресурсов и повышения потенциальных возможностей строительного предприятия по ходу решения задач, связанных с достижением заданной цели.

Дальнейшее совершенствование проблемно-целевого принципа управления с целью повышения эффективности его применения для стратегического планирования может быть связано с построением сценариев возможного развития производственного процесса в будущем и разработкой планов на ситуационной основе, (то есть применительно к разным гипотезам о будущем состоянии производства). Узловые моменты таких планов, т.е. моменты, когда дальнейший выбор показателей планирования будет определяться конкретными условиями функционирования, различные варианты которых, в принципе, можно предсказать, удобно представить в виде следующих сценариев:

С0: Если условия А1, то показатели должны принимать значения из В1, иначе перейти к С1;

С1: Если условия А2, то показатели должны принимать значения из В2, иначе перейти к Сn

… ... …

Сn: Если условия Аn+1, то показатели должны принимать значения из Вn+1.

Одной из принципиально важных проблем, с которыми может столкнуться менеджер проекта, является проблема организации управления изменениями проекта. Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования, планирования будущих изменений в состоянии проекта при возникновении определенных измерений внутренних и внешних условий функционирования строительного предприятия, происходящих под воздействием возмущающих факторов. При этом проблема оперативного управления изменениями строительного проекта сводится к решению следующих подзадач:

- реализация оперативного контроля над состоянием внутренней и внешней среды проекта;

- предварительное определение, по мере возможности, всех внутренних и внешних факторов, требующих внесения изменений в процесс реализации проекта;

- постановка в соответствие каждому такому фактору связанных с ним изменений в процессе реализации проекта;

- определение объемов и глубины проводимых при этом изменений;

- описание ситуаций состояния проекта и внешней среды, определяющих условия, при выполнении которых целесообразно вносить соответствующие изменения в процесс реализации проекта.

В этом случае проблема отслеживания влияния изменений на реализацию строительного проекта в целом или на отдельные его подрядные работы возлагается на систему оперативного контроля и управления. При этом характер такого влияния удобно определить по ситуационному принципу, используя правила принятия решений, имеющие следующее содержание:

а) если фактор f слабо влияет на параметр, a действие фактора носит краткосрочный, неповторяющийся характер, то изменение значений параметра должно быть незначительным, значит действием фактора f можно пренебречь;

б) если фактор f сильно влияет на параметр, а действие фактора носит устойчивый, повторяющийся характер, то в проект необходимо внести изменение d.

Использование нечетких качественных характеристик влияния параметров внешней и внутренней среды на параметры проекта позволяет значительным образом сократить число правил, используемых для поддержки принятия решений.

В шестой главе «Методические основы оценки и повышение эффективности проблемно-целевого управления строительными проектами» уточнены методические основы оценки эффективности проблемно-целевого управления строительными проектами, сформированы основные направления повышения эффективности проблемно-целевого управления строительными проектами.

Оценку эффективности внедрения на строительном предприятии системы проблемно-целевого планирования можно дать, определив ее влияние на экономическую эффективность функционирования предприятия в процессе реализации подрядных проектов.

При этом решение задачи поиска достоверной оценки можно свести к проблеме оптимизации в следующей постановке. Пусть задана прибыль, получаемая при выполнении плана П3 без отклонений в процессе реализации подрядного проекта. Внедренная система управления за счет эффективной реализации плана позволяет получить фактическую прибыль Пф. Тогда:

?П = Пф - П3. (21)

Следовательно, система управления должна совершенствоваться до тех пор, пока величина ?П не станет минимальной при заданных объемах производства и имеющегося у предприятия производственного потенциала.

Известно, что на снижение надежности принимаемых управленческих решений влияет большое количество факторов. К основным из них можно отнести следующие:

загрузка...