Delist.ru

Разработка механизма обеспечения конкурентоустойчивого развития строительных предприятий на этапе планирования их деятельности (16.12.2008)

Автор: Ерыпалов Сергей Евгеньевич

Результатом моделирования является набор SADT-диаграмм, который формирует модель информационной базы, раскрывающую поток внешних и внутренних данных, необходимых для осуществления стратегического планирования. В целом достоинством применения данного подхода является возможность построения единой базы информации, которая позволит эффективно разрабатывать стратегические планы, более рационально распределять функции между подразделениями и сотрудниками, участвующими в процессе планирования, и упорядочить документооборот на строительных предприятиях.

Для выбора стратегии деятельности строительного предприятия предлагается использовать объемную модель, содержащую такие параметры, как уровень конкурентоустойчивости предприятия, его поставщиков и партнеров, а также уровень социально-экономического развития данной отрасли. Обоснованием актуальности использования данной модели является то, что в современных условиях хозяйствования более жизнеспособной является генеральная стратегия, нацеленная на сотрудничество и взаимную поддержку в целях обеспечения конкурентоустойчивого развития строительного предприятия.

Под конкурентоустойчивым развитием автор понимает долгосрочную программу усиления конкурентных позиций строительного предприятия, обеспечивающую его высокую конкурентоспособность по отношению к конкурирующим субъектам на строительном рынке.

Рис. 2. Функциональная структура строительного предприятия

Также для реализации процесса определения наиболее перспективных направлений развития строительного предприятия нами разработана блок-схема алгоритма формирования и исполнения набора альтернативных стратегий (рис. 3), представляющий собой последовательное выполнение трех этапов: стратегический мониторинг и прогнозирование; формирование набора альтернативных стратегий; разработка и реализация стратегии.

Рис. 3. Блок-схема алгоритма формирования и исполнения набора альтернативных стратегий строительного предприятия

Оценку возможностей стратегических позиций по каждой бизнес-единице рекомендуется проводить с точки зрения уровня привлекательности рынка и конкурентоустойчивости предприятия в три этапа.

1) Исследование бизнес-единиц по следующим параметрам: перспективы роста с учетом спроса на продукцию в краткосрочной и долгосрочной перспективе; перспективы рентабельности; ожидаемый уровень риска, при котором перспективы теряют определенность, что может привести к потерям; главные факторы успешной конкуренции в будущем (уровень стратегических капиталовложений, эффективность действующей конкурентной стратегии, потенциал предприятия при осуществлении стратегии).

2) Выбор конкурентной позиции в бизнес-единице с учетом имеющихся или желаемых КФУ, стратегических способностей и ключевых компетенций.

3) Распределение ответственности за реализацию стратегических задач и исполнение текущих планов между структурными подразделениями предприятия (планово-экономическая служба, группа стратегического планирования, коммерческий отдел, договорной отдел и т.д.).

Привлекательность географического сегмента рынка выражается через интегральную оценку рыночной ситуации, которая определяется по формуле

где Bi - балльная оценка i-го параметра; ?i - вес, отражающий стратегическую значимость i-го параметра в формировании рыночной ситуации; n — число параметров.

В качестве инструмента оценки позиции строительного предприятия на рыночном сегменте используется SWOT-анализ, позволяющий получить объективное представление о позитивных и негативных сторонах деятельности самого предприятия, а также внешних возможностях и угрозах данного рынка. На основе механизма SWOT-анализа рассчитывается интегральная количественная оценка конкурентной позиции предприятия на географическом сегменте:

где Аср. - средняя оценка влияния возможностей рынка на силы (сильные и положительные факторы) предприятия, рассчитывающаяся по формуле

где А - балльные оценки взаимодействия сил предприятия и возможностей рынка; s - количество сильных факторов предприятия; ? - количество возможностей (положительных факторов) рынка;

Вср. - средняя оценка влияния угроз рынка на силы предприятия, рассчитывающаяся по формуле

где В - балльные оценки взаимодействия сил предприятия и угроз рынка; s - количество сильных факторов предприятия; t - количество угроз (отрицательных факторов) рынка;

Сср - средняя оценка влияния возможностей рынка на слабости (слабые факторы) предприятия, рассчитывающаяся по формуле

где С - балльные оценки взаимодействия слабостей предприятия и возможностей рынка; w - количество слабостей (отрицательных факторов) предприятия; ? - количество возможностей (положительных факторов)

Dср - средняя оценка влияния угроз рынка на слабости предприятия, рассчитывающаяся по формуле

где D - балльные оценки взаимодействия слабостей предприятия и угроз рынка; s - количество слабостей (отрицательных факторов) предприятия; t - количество угроз (отрицательных факторов) рынка.

Оценку взаимного влияния рекомендуется осуществлять экспертным методом с использованием 10-балльной шкалы. Баллы расставляем следующим образом: если значение «силы» возрастает под влиянием «возможностей», то выставляется оценка от 6 до 10, при этом чем сильнее положительное влияние, тем выше оценка; если значение «силы» уменьшается под влиянием «угроз», то выставляется оценка от 0 до 5, при этом, чем сильнее отрицательное влияние, тем ниже оценка; если значение «слабости» уменьшается под влиянием «возможностей», то выставляется оценка от 6 до 10, при этом чем сильнее положительное влияние, тем выше оценка; если значение «слабости» возрастает под влиянием «угроз», то выставляется оценка от 0 до 5, при этом, чем сильнее отрицательное влияние, тем ниже оценка; если значение «силы» или «слабости» остается неизменным под влиянием «возможностей» или «угроз», то выставляется оценка, равная 5,5

Интегральная оценка изменения интенсивности конкурентной борьбы на рынке в планируемый период определяется по следующей формуле:

где ?i - вес (стратегическая значимость) оцениваемого параметра, который определяется экспертным путем - так, чтобы в сумме значение не превышало

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы между действующими предприятиями-конкурентами;

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы вследствие появления на рынке новых конкурентов;

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы вследствие появления на рынке новой продукции;

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы на рынке вследствие влияния поставщиков;

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы на рынке вследствие влияния потребителей (заказчиков).

Оценка эффективности реализации стратегии и стратегических планов является заключительным этапом всего процесса планирования. При разработке системы оценки эффективности стратегического планирования для строительных предприятий учтено, что планы развития разрабатываются под конкретные цели, и соответственно критерии оценки различаются в зависимости от поставленных целей. Данная система оценки эффективности включает два аспекта: целевой, отражающий меру достижения поставленной цели, затратный, характеризующий экономичность способов преобразования ресурсов в результаты. В широком смысле экономическая эффективность производственно-хозяйственной деятельности строительного предприятия характеризуется количественным соотношением результатов и затрат.

Основной приоритетной стратегической целью строительного предприятия на современном этапе развития нами провозглашается обеспечение его конкурентоустойчивого развития.

Для оценки эффективности данных предложений разработаны и предложены модель оценки эффективности процесса стратегического планирования и системы оценки эффективности реализации стратегического плана.

Оценку эффективности стратегических решений на основе данного подхода осуществляем посредством анализа наиболее значимых для строительного предприятия показателей, отражающих стратегические цели его деятельности. Общими критериями, рассматриваемыми при выборе стратегии, определяем: затраты на внедрение стратегии, объем продаж, валовую прибыль, чистую прибыль, показатели рентабельности и ликвидности, долю рынка, долю новой продукции в общем объеме выпуска, показатели качества.

В качестве одной из модификаций расчета результативности стратегического плана предлагается комплексная оценка по интегральному показателю экономической эффективности. Данный подход основан на оценке каждого альтернативного варианта экономической стратегии по ожидаемому результату от принятия ее к исполнению и возможности учета изменений внешних условий, оказывающих влияние на эти результаты. Методика расчета комплексной экономической оценки включает четыре этапа.

Первый этап состоит в выборе меры эффективности каждой стратегической цели. Наиболее общей мерой оценки эффективности в количественном виде назначается величина чистой прибыли и величина суммарного денежного потока. Для качественных целей меру эффективности рекомендуется определять с помощью экспертных оценок.

На втором этапе определяется относительная значимость целей по шкале от 0 до 1 и вероятность достижения желаемого уровня (результативность) при выборе конкретной стратегии с учетом степени зависимости ее реализации от изменений внешней среды.

По результатам двух предыдущих этапов составляется расчетная таблица результативности каждой стратегии из портфеля альтернатив по форме, представленной в табл. 2.

Методика расчета результативности альтернативных стратегий

Стратегия Цель Ц1 … Цm Эффект

Значимость ?1 … ?m

загрузка...