Delist.ru

Экономический механизм функционирования девелоперских компаний на территориальных рынках малоэтажного жилищного строительства (15.05.2007)

Автор: Осташко Дмитрий Владимирович

Чтобы организационная структура управления девелоперской компанией была многофункциональной и могла работать при реализации девелоперских проектов малоэтажного жилищного строительства, автор предлагает создать структуру независимых бизнес–процессов, которые можно разделить на основные, дополнительные и вспомогательные. Вспомогательные бизнес–процессы связаны с системой управления. Центры управления централизуют все вспомогательные и обеспечивающие бизнес–процессы. Основные и дополнительные бизнес–процессы остаются в девелоперской компании или в подразделениях.

При разработке девелоперских проектов коттеджной застройки, которые составляют некоторую часть территориальной программы, необходимо мотивировать участников для вступления в проект. Муниципальные девелоперские проекты малоэтажного жилищного строительства позволяют согласовать во многом пересекающиеся интересы девелоперской компании, строительных предприятий, органов местного самоуправления и инвестиционной компании (банка) (табл.1).

Эффективность девелоперского проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношение связанных с проектом затрат и результатов, позволяющих судить об экономической привлекательности проекта для девелопера (инвестора), об экономических преимуществах одних проектов перед другими.

Для реализации стратегии девелоперской компании разрабатывается стратегический план. Однако даже тщательно проработанный план не обеспечивает должных результатов без надлежащего контроля и своевременно внесенных поправок в стратегию организации, обусловленных неожиданным изменением внутренней или внешней среды.

Данную функцию выполняет стратегический контроллинг - «своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения оперативных недостатков.

Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

Основное внимание при этом уделяется концепции экономического роста, стратегии продвижения строительной продукции, стратегии функций.

Деление девелоперской компании на центры ответственности взаимосвязано с его организационной структурой. Эти центры автор классифицирует по следующим принципам: объем полномочий и ответственности; функции, выполняемые центром. Наличие центров Таблица 1.

Анализ интересов участников при реализации проектов малоэтажного жилищного строительства

Уровень потребностей Интересы

Девелоперская компания Территориальная инвестиционная компания Администрация ТМО

Располагает ресурсами Располагает финансовыми ресурсами и инструментами Располагает земельными и правовыми ресурсами, влиянием

1. Потребность в ресурсах (финансовых, кадровых, технических). - Минимальная стоимость кредитных ресурсов.

- Уменьшение налогооблагаемой базы..

- Обеспечение финансовыми ресурсами инвестиционной и производственной деятельности.

- Использование финансовых инструментов для управления рисками и наиболее эффективного использования фин.ресурсов. - Получение дешевых фин. ресурсов.

- Расширение круга клиентов.

- Аккумулирова-ние денежных потоков предприятий и организаций (в том числе за счет комплексного обслуживания клиентов). - Рост местных налогов и сборов.

- Финансирование программ доступного жилья.

- Повышение доходов местного бюджета за счет использования банковских инструментов, прав на землю и др.

2. Потребность в снижении рисков (безопасность инвестиций, ликвидность). Развитие инфраструктуры: инвестиционно–заемной, консалтинговой, информационной - Снижение рисков.

- Получение гарантий возврата кредитов. - Повышение социальной защищенности населения.

- Уменьшение безработицы.

- Повышение доходов населения.

З. Потребность в доходах, повышении эффективности деятельности (прибыльности деятельности). - Повышение рентабельности (общей, активов, инвестиций).

- Ускорение оборачиваемости средств. Повышение эффективности использования ресурсов Социальная, экологическая и экономическая эффективность муниципальных проектов

4. Потребность в сохранении и увеличении конкурентных преимуществ. - Увеличение рыночной доли.

- Увеличение имиджа и его положительная динамика.

- Диверсификация инвестиционно–строительной деятельности.

- Ценовые преимущества.

- Высокое качество строительной продукции.

- Использование эффекта масштаба и др. - Повышение репутации.

- Увеличение капитальной базы. Развитие производственной, социально–бытовой инфраструктуры, повышение уровня жизни населения.

5. Потребность в реализации стратегии (достижение стратегических целей). Реализация инновационных проектов, внедрение результатов НИОКР. - Завоевание новых перспективных сегментов и ниш.

- Расширение географии банка.

- Получение статуса доминантного лидера и др. - Уменьшение дисперсии доходов различных групп населения.

- Комплексное социально–экономическое развитие территории.

- Реконструкция и обновление сложившейся застройки города.

ответственности и центров затрат позволяет службе контроллинга успешно выполнять такие функции, как контроль экономичности работы подразделений, управляющей функции, сервисной

В связи с вышеизложенным, результатом исследования, при реализации территориальных программ доступного жилья, являются методические положения по формированию экономического механизма эффективной деятельности девелоперской компании на территориальных рынках малоэтажного жилищного строительства (на примере коттеджной недвижимости) с использованием принципов реинжиниринга бизнес-процессов и методологии управления проектами, с учетом оценки её рисков, уровня доверия потребителей к продукции (услугам) и рисков инвестиционной привлекательности муниципального образования.

загрузка...