Delist.ru

Теория и методология формирования и реализации гибких организационных структур управления в сельском строительстве (07.09.2007)

Автор: Косолапов Александр Ильич

– наличие между элементами (подразделениями) СПСО причинно-следственных связей, которые должны быть установлены между управляющей и управляемой подсистемами (эти подсистемы должны взаимно реагировать на изменения, возникающие в одной из них, что возможно лишь при наличии обратной связи. При ее отсутствии эффективность управления сводится к минимуму);

– система управления СПСО является динамичной, т.е. обладает способностью менять качественное состояние;

– управление осуществляется лишь при наличии в системе параметра, воздействуя на который можно изменить течение процесса;

– система управления СПСО носит целостный характер (при этом в системе управления СПСО созданы условия передачи, накопления и преобразования управляющей информации).

Институциональное совершенствование организационных структур СПС осуществляется в соотношении иерархии управления при расширении полномочий его нижних уровней и повышения самостоятельности производственных и инфраструктурных подразделений, профессиональных групп и комплексных бригад, входящих в состав его СПСО. В практической плоскости это означает привлечение все большего количества работников (прежде всего не из управленческого персонала) к процессу выявления потенциала и резервов развития СПСО и СПС в целом.

В диссертации доказано, что нейтрализовать негативное воздействие внешних условий или минимизировать его, тем самым, позволив СПСО использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, можно посредством применения следующих направлений:

– осуществление стратегического планирования и управления;

– осуществление маркетинговой деятельности;

– формирование гибких организационных структур.

Каждая СПСО имеет возможность и должна строить свою структуру так, как они считает необходимым в соответствии с ее коммерческими целями, оставаясь при этом в рамках закона. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо изменить организационную структуру, чтобы сохранить эффективность СПСО. Развитие науки в области управления, усложнение внутрифирменных связей, высокое влияние внешних факторов на работу фирмы, высокие темпы роста информационных технологий, постоянный учет потребительских запросов заставляет СПСО внедрять адаптивные структуры управления, позволяющие эффективно использовать творческий и научный потенциал СПСО. Подчеркнем, что воздействие всех составляющих на внешние и внутренние среды должно быть сбалансировано в работе СПСО, только в этом случае она обретаем устойчивое состояние (рис. 6).

Автор делает акцент на том факте, что в стройиндустрии России (в т.ч. и в СПС) взамен типизации строительных трестов и управлений приходит разнообразие строительных организаций, как по формам собственности, так и по организационно-правовому статусу, размерам, задачам.

Рис. 6. Повышение эффективности деятельности СПСО

в условиях изменяющихся воздействий внешней среды

Таким образом в процессе приватизации строительных трестов появились акционерные общества, вновь возникшие строительные компании, фирмы, являющиеся или прежними кооперативами или частными организациями. Поэтому вполне естественно, что в условиях свободы выбора подходящей структуры управления все больше форируются их модификации (рис. 7).

В диссертации сделан вывод о том, что СПСО может быть охарактеризована как пространственно-временная структура производственных факторов (средств производства, материалов, рабочей силы) с учетом их взаимодействия с целью получения максимальных качественных и количественных результатов при минимальных затратах производства и времени. Следовательно, для обеспечения успешной деятельности СПСО должна быть упорядочена и структурирована соответствующим образом.

В целом, следует выделить совокупность факторов, оказывающих непосредственное влияние на проектирование СПСО:

1. Внешняя среда (общее окружение и непосредственное окружение).

2. Технология работы в организации (не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий).

3. Стратегический выбор руководства СПСО в отношении ее целей (проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной СПСО).

4. Поведение работников

Рис. 7. Совокупность факторов, влияющих на структуру СПСО

Со сменой стратегии перед СПСО возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной структуры .(рис. 8).

Рис. 8. Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном

Выбор руководством СПСО той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Следует рассматривать следующие области стратегического выбора:

– идеология управления (ценности и принципы, лежащие в ее основе могут существенным образом повлиять на такие элементы проектирования СПСО, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной структуры, централизацию и децентрализацию);

– потребители (обосновано, что СПСО следует перейти от стратегии, ориентированной на производство и дальнейший ввод объектов СПС, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, что требует от нее радикального перепроектирования и изменений основ своей деятельности (рис. 9));

– рынки сбыта и территориальное размещение строительного производства (выход СПСО с целью размещения строительного производства за рамки границ сельского населенного пункта потребует учета данного фактора в бизнесе).

Рис. 9. Переход СПСО к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов

С учетом вышеизложенного при моделировании организационных структур СПСО целесообразно придерживаться следующих принципов:

– простота (обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней);

– адаптивность (способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий);

– увеличение самостоятельности при принятии решений;

– кратчайшие пути прохождения информации;

– рациональная степень централизации, при которой достигается специализация и обеспечивается оперативность;

– разделение стратегических и оперативных функций;

– сочетание вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (программно-целевых) связей в управлении;

– расширение участия персонала в управлении.

Таким образом, в процессе диссертационного исследования разработана модель совершенствования организационных форм управления (рис. 10). В итоге для исследуемых СПСО проблемная область развития организационных структур управления организациями, в основном обусловлена сосредоточением функционального аппарата в высшем и среднем уровнях управления, следовательно, высокой централизацией, тогда как стратегический рост масштабов, количество реализуемых проектов и диверсификация производства в рамках СПСО требуют повышения уровня самостоятельности ее звеньев в принятии оперативных решений и создания структур дивизионального типа.

Рис. 10. Совершенствование организационных форм управления СПСО

При этом автор отмечает, что резервами (рис. 10) будут считаться возможности СПСО, направленные на повышение эффективности ее деятельности. Для того, чтобы величина выявленных резервов бала реальной, их подсчет должен быть точным и обоснованным. Для подсчета указанных на рис. 10 резервов в СПСО могут быть использованы результаты корреляционного анализа. С этой целью полученные коэффициенты уравнения регрессии при соответствующих факторных показателях необходимо умножить на возможный прирост последних (формула 1):

загрузка...