Delist.ru

Формирование и оценка культуры управления интеграционными процессами в АПК (05.09.2007)

Автор: Лутфуллин Юнир Рифович

В основе совершенствования культуры управления сельскохозяйственными организациями лежат три этапа: размораживание, осуществление изменений и замораживание. Они связаны, прежде всего, с необходимостью преодоления сопротивления изменениям.

Размораживание, как первый этап совершенствования культуры управления, предполагает преодоление первоначального сопротивления переменам. Это своего рода подготовка к изменениям, определяемая: оценкой культуры управления, определением типа новой культуры, выбором системных изменений, усилением вовлеченности персонала в проект перемен.

Осуществление изменений происходит в контуре управления по итерациям. Возможны три общих решения:

1. Не проводить размораживание (если отсутствует сопротивление персонала);

2. Проводить размораживание (в зависимости от результатов контроля возможны различные итерации);

3. Изменить проект перемен (в случае его невыполнимости). Замораживание (закрепление изменений) служит выходом в схеме контура управления проектом перемен. Этот этап обеспечивается контролем прогресса планов, составленных на этапе размораживания. При этом также оценивается вовлеченность персонала в процесс организационно-структурных изменений.

В процессе работы над диссертацией нами разработан алгоритм исследования проблемы формирования и оценки развития культуры управления интеграционными процессами в АПК (рис.4). В его основе лежат теоретические разработки по осуществлению изменений на предприятии в условиях глобализации мировой экономики.

Рис. 4. Алгоритм исследования проблемы формирования и оценки культуры управления интеграционными процессами в АПК

Как показано в работе, в условиях активизации интеграционных процессов в экономике актуальным является вопрос о синергетике деловых культур, определяемой такими категориями, как «доверие» и «прозрачность». Благодаря им культуры разных народов будут двигаться по пути сотрудничества, а не конфронтации (энергии деловой культуры внутри и вне стран будут действовать согласованно, синергично).

Это означает, что российская деловая культура будет не американской или европейской, а интегрированной с другими деловыми культурами, что следует учитывать при оценке менеджмента, как элемента культуры управления ПД в АПК, и молокопродуктового подкомплекса, в частности.

В Республике Башкортостан молочная промышленность представлена 44 крупными предприятиями. Они обеспечивают своевременный прием молочного сырья, переработки его в продукты в соответствии с потребностями различных категорий населения и доведения их до потребителя.

В соответствии с Программой устойчивого функционирования и развития агропромышленного комплекса Республики Башкортостан до 2010 года основными направлениями развития молочнопродуктового подкомплекса являются расширение ассортимента и повышение качества молочных продуктов, в том числе благодаря использованию наполнителей вдобавок, улучшающих вкусовые и питательные свойства продукции, способствующих ее длительному хранению.

Определена структура и роль внешней среды управления интеграционными процессами на мезо-, макро- и мегауровне

Обобщение данного опыта обеспечивает выбор направлений развития агропромышленного производства в условиях наметившейся глобализации экономики. Так, анализ структуры формирования ресурсов молока и молочных продуктов в Российской Федерации за 1995-2004 гг. показал, что доля импорта в них была достаточно стабильной, составляя 11-12% их общего объема. Как положительный момент, следует отметить увеличение объемов производства за последние 5 лет, а также экспорта в 2003-2004 гг. В результате доля импорта в общих ресурсах снизилась с 12,4% в 1995 г. до 10,6 % в 2004 г.

Как показано в работе, процесс их образования идет через взаимодействие капитала отдельных хозяйствующих субъектов близлежащих стран путем формирования системы экономических соглашений между ними, создания филиалов и дочерних предприятий за границей. На межгосударственном уровне интеграция особенно эффективна за счет экономического взаимодействия приграничных регионов отдельных стран на основе политических соглашений в сфере формирования названных выше структур. Примером здесь может быть развитие экономических связей между Республикой Башкортостан и Костанайской областью Казахстана.

). По силе их влияния на интеграционные процессы эти факторы можно расставить в такой очередности: 1) мировые интеграционные процессы, особенности приграничных регионов; 2) Когнитивные возможности и личный потенциал создателей МИС; 3) отраслевая специфика и уровень регионально-муниципальных экономических отношений; 4) институциональный режим регулирования конкуренции в стране.

. Факторы развития международных интегрированных структур: 1,2, 3, 4, мега-, макро-, микро- и мезоуровень

Внешние причины международных интеграционных трансформаций нами подразделены в зависимости от двух видов стратегий (табл.3). Разрабатывая одну из этих стратегий, менеджеры взвешивают свои инвестиционные возможности, необходимые для диверсификации и реструктуризации своего бизнеса.

Таблица 3.

Внешние причины международных интеграционных трансформаций

Оборонительная стратегия Наступательная стратегия

Реакция на:

- ухудшение рыночной конъюнктуры;

- снижение затрат у конкурентов;

- появление продуктовых инноваций у конкурентов;

- угроза поглощения Обретение (завоевание):

- выгод в положении на рынке;

- технологических преимуществ;

- финансовой мощи;

- международных талантов

В процессе диссертационного исследования автором разработана классификация МИС как одного из важнейших направлений формирования корпоративных образований в АПК. Речь идет о таких признаках классификации, как: форма организации, функциональная направленность, степень юридической самостоятельности, структура управления, тип культуры власти, территориальное размещение, организационное построение, характер интеграционных связей. Как показано в работе, многообразие видов ОК определяет и многообразие механизмов формирования корпоративных образований международного уровня. Эти механизмы - с позиций интеграционного развития - автором подразделяются на механизмы: бифуркации, «сборки» новой системы и адаптации (приспособления к условиям существования).

Дана оценка роли лидерства в развитии культуры управления интеграционными процессами, определяющего потенциал формирования ее изменений и уровень деловой культуры

В последние годы отчетливо обозначился процесс поиска новой парадигмы управления, что связано с появлением новых видов менеджмента (предпринимательский менеджмент, управление знаниями, управление бизнес-процессами, ситуационное управление, глобальный и стратегический менеджмент). В работе названы важнейшие концептуально-практические элементы этой парадигмы, суть которой состоит в представлении управления организациями как способа качественного прорыва в познании, развитии нестандартного, творческого мышления работников.

Механизмом внедрения новой парадигмы управления являются организационная и деловая культура. Именно эти виды культуры позволяют: освободиться от управленческих стереотипов, развить интеграционное мышление и способность решать широкий круг задач по обеспечению синергетического эффекта за счет реализации потенциала интеграции.

. Алгоритм использования лидерского потенциала структурных преобразований в сфере культуры управления

Как показано в работе, лидерский потенциал определяет силу культуры управления, способную адаптироваться к изменениям внешней среды (в связи с пониманием важности изменения и обучения восприимчивости).

Суть лидерства состоит в расследовании изменений во внешней среде и нахождении способов адаптации к ним. Здесь речь идет о лидерстве как о роли (а не должности). Она может иметь место в любой части организации, однако, чтобы произошли реальные изменения в организации, лидерами должны быть сильные высокопоставленные руководители.

Для эффективного выполнения своей роли лидеры должны быть маргиналами - оставаться на границе между организацией и внешней средой. В то же время они должны контактировать с теми частями организации, которые сами тесно связаны со средой (отделами сбыта, закупок, маркетинга связей с общественностью, юридическими и финансовыми частями).

В работе названы основные роли лидеров в формировании и внедрении стратегических изменений: 1) точное и глубокое понимание происходящего во внешней среде; 2) признание наличия неопределенности; 3) обеспечение психологической безопасности; 4) накопление противоречивой информации; 5) понимание неизбежности ошибки в процессе обучения; 6) управление всеми фазами процесса изменений (в особенности при внедрении новых культурных представлений).

Выявление критических проблем в развитии лидерства и культуры управления интеграционными процессами следует осуществлять на основе SWOT-анализа (анализа слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей и угроз осуществлению хозяйственной деятельности). Результатом такого анализа являются практические рекомендации по разработке стратегий роста и внутриорганизационного сотрудничества.

загрузка...