2.5 Уровень качества строительства 4 3 3 3

2.6 Уровень контроля над реализацией проекта 5 3 3 3

2.7 Оценка предпочтений инвестора

ИТОГО (оценка предпочтений инвестора х коэффициент влияния объективных

В результате расчетов получена итоговая балльная оценка способов реализации проекта: для аутсорсинга - 108,8 балла; с привлечением определенного круга соисполнителей – 79,2 балла; при выполнении работ собственными силами девелопера – 104,0 балла.

В работе осуществлена классификация рисков (рис.2), а также их идентификация, которые используются для оценки и управления рисками при реализации проекта.

Для рассматриваемого проекта по строительству жилого комплекса составлена общая шкала измерения рисков, в которой выделены четыре области, когда потери отсутствуют, либо они низкие, средние или высокие. Данная шкала отображается на оси Х карты рисков, как это показано на рисунке 3.

Карта рисков позволяет отображать и анализировать потери от рисков и сопоставлять их с возможными выгодами, возникающими вследствие наступления рисковых событий и воздействия их на проект. Данная проблема рассмотрена в трудах отечественных ученых, которые рассматривают выгоды как «риск-ресурс». Карта рисков позволяет учитывать такую ситуацию, когда отрицательные результаты рисков «накладываются» на положительные, то есть и те и другие результаты отображаются на одном пространстве.

: обосновано подойти к разработке мероприятий по управлению рисками. Две кривые потерь и выгод делят все пространство рисков на четыре части (рисунок 3). Потери и выгоды имеют разнонаправленные шкалы. Каждая область имеет свою специфику и умелое руководство со стороны руководителя проекта позволяет существенно улучшить управление рисками. Область 1 «значительные выгоды - значительные потери» требует разработки мероприятий, связанных как с использованием риск-ресурса, так и со снижением потерь. В области 4 «незначительные выгоды - незначительные потери» выгоды и дополнительные затраты уравновешивают друг друга, и она не требует особого внимания руководителя проекта и его команды. Область 3 «незначительные выгоды - значительные потери» содержит в себе риски, обуславливающие большие потери и весьма малые выгоды. Следовательно, в пределах этой зоны необходимо сконцентрировать усилия руководителя проекта и его команды на снижении потерь.

Область 2 «значительные выгоды - незначительные потери» имеет потенциальные риск-ресурсы, выгоды которых могут оказать положительное влияние на результаты реализации данного инвестиционно-строительного проекта. Эти общие комментарии, как правило, должны быть дополнены информацией о размещении конкретных рисков в тех или иных областях. Именно карта рисков позволяет увидеть, в какой области, какие риски преобладают.

Можно сделать вывод, что карта рисков, отображающая как потери, так и выгоды является важным комплексным инструментарием по управлению рисками инвестиционно-строительных проектов, который позволяет обоснованно разрабатывать мероприятия по использованию выгод от риск-ресурса и снижению потерь от рисков. В ряде случаев эта карта иллюстрирует такие риски, которые взаимно усиливают свои результаты.

Кроме того, рассчитываются следующие показатели:

вероятность невыполнения бюджета в целом (как сумма вероятностей того, что будут получены доходы меньше запланированного в бюджете уровня по соответствующим статьям, и того, что расходы превысят бюджетный

мера риска как интегральная степень влияния отдельных составляющих дохода и расходов, выраженная в процентах;

стоимостная оценка возможных потерь или цена риска от неполучения запланированных доходов и (или) превышения статей расходов при выполнении бюджета инвестиционного проекта. Расчет данного показателя ведется в абсолютных величинах. Определение цены риска осуществляется аналогично мере риска.

На основании проведенных расчетов осуществляется формирование бюджета инвестиционного проекта компании. При управлении рисками инвестиционно-строительных проектов необходимо учитывать, что один и тот же риск одновременно оказывает воздействие на несколько технико-экономических показателей. В данном случае необходимо сопоставить значимость рисков в единой шкале измерения. В этих целях следует использовать общую шкалу оценки результатов риска.

Снижение рисков рассматриваемых проектов способствует получению синергетического эффекта, что потребовало использования соответствующего методического подхода, в котором учитывается комбинированное воздействие неопределенности на внешнюю и внутреннюю среду. Риск как следствие (результат) управления процессами изменения уровня, состава и структуры неопределенности, является в инвестиционно-строительных проектах своеобразным фактором производства. Его изменение с одной стороны влияет на экономическую эффективность и устойчивость процессов в нестабильной среде, а с другой связано с использованием комплексного инструментария и последующей разработкой и реализацией соответствующих мероприятий, т.е. требует затрат. И в этом качестве риск выступает как своеобразный ресурс, который можно и нужно эффективно использовать, хотя это и требует дополнительных затрат.

В условиях обостряющейся конкуренции необходимо сформировать эффективную организационную структуру управления, в которой руководитель проекта обладает высокими полномочиями, имеет высокий уровень задействованных организационных ресурсов, руководит командой проекта с постоянным статусом. Такими возможностями обладают проектно-целевые либо смешанные структуры управления, когда проектно-целевой подход является структурообразующим. Для действующей в Москве компании ЗАО «Национальная финансово-строительная корпорация «Старый город» разработана проектно-целевая организационная структура и предложена принципиальная схема бизнес-процессов для проекта по строительству офисного комплекса в Новоспасском проезде, вл. 10 (рис. 4).

Для обеспечения взаимодействия как внутри системы, так и за ее пределами традиционно рекомендуется заменять специалистов узкого профиля работниками широкого профиля. Для того, чтобы открыть дорогу любой инновации, множество менеджеров в цепи команд должны принять эту идею, но достаточно одного возражения, чтобы любая плодотворная идея была отвергнута. Отсутствие завершенного видения любого процесса не позволяет совершенствовать сложившуюся структуру, и она может быть только заменена новой, более совершенной.

В более совершенных структурах девелоперских компаний происходит не разделение участников по подразделениям, а их объединение в команды бизнес-процессов, т. е. в группы специалистов, выполняющих совместно законченную часть работы проекта. В данном случае команды бизнес-процессов заменяют функциональные подразделения. Они фактически работают над отдельными фрагментами проекта, которые можно назвать процессами. Бизнес-процесс обычно рассматривают как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на «входе» используется один или несколько ресурсов, а в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность. Руководитель проекта привлекает владельцев ресурсов и исполнителей процессов. Таким образом, механизм управления инвестиционно-строительными проектами во многом определяется бизнес-процессами их реализации. Специфические особенности современного управления проектами обуславливают необходимость выделения и формализации новых бизнес-процессов, которые могут быть представлены в виде трех групп: стратегические процессы, основные и вспомогательные. Стратегические процессы непосредственно не привязаны к конкретным проектам, они описывают общие процедуры управления развитием компании и разработки ее рыночной стратегии, устанавливают ориентиры для управления портфелем проектов и объектов недвижимости, планирования и бюджетирования на уровне компании с точки зрения эффективности использования инвестиционных ресурсов и приоритетности проектов. При этом ключевым стратегическим процессом является управление развитием компании. В целях устранения кризисных явлений необходимо осуществлять стратегический анализ и проектирование, включая определение сильных и слабых сторон компании, определение стратегических позиций и ее позиционирование.

На уровне руководителя и команды проекта осуществляются основные бизнес-процессы, которые включают процессы обеспечения ресурсами, в т.ч. трудовыми; отбора проекта для инвестирования и управление его реализацией с учетом рисков; планирование, координация и контроль соисполнителей; ввод объекта в эксплуатацию и др. К вспомогательным процессам относятся: производственно-технологическая комплектация, управление персоналом, информационное обеспечение, учет и аудит, управление качеством и др. Опыт работы девелоперских компаний показывает, что значительная часть ответственности с верхнего уровня переносится на руководителей проекта.

На уровне руководителей проекта или руководителей контракта находится основной центр тяжести принятия управленческих решений. У них аккумулируется достаточно оперативной информации для выполнения перечисленных функций, и в то же время близость к высшему руководству позволяет им легко ориентироваться в целях и задачах компании в целом. Важными при этом являются высокие требования к руководителям проектов и делегирование им достаточного объема полномочий для полноценной работы. Очевидно, что для успешного выполнения данных задач руководителю проекта необходим соответствующий инструментарий – BPR. Организационная среда при реинжиниринге приводится в соответствие с перспективами деловой стратегии.

При реинжиниринге бизнес-процессов (ВРR) вносятся соответствующие изменения и выбираются абсолютно новые пути выполнения работ и бизнес-процессов. Происходит не просто их усовершенствование или модификация, а радикальное изменение. Вносимые изменения приводят к резкому улучшению показателей экономической деятельности. Получение оптимальных показателей возможно только при замене новым всего старого. Опыт реинжиниринга приводит к необходимости учета двух важнейших факторов: оптимальной структуры человеческих ресурсов и рациональной организационной структуры компании при наличии современных информационных технологий.

Одной из основных задач руководителей проекта в процессе реализации инвестиционных контрактов, наряду с координацией действий строителей, субподрядчиков, поставщиков материалов и оборудования, добавляется также взаимодействие с проектировщиком.

В частности, руководитель проекта совместно с проектировщиком осуществляет:

планирование проектных работ по совмещенному со строительством графиком;

просмотр и оценку вариантов проектных решений на стадии эскизного проектирования, выбор лучшего варианта для утверждения инвестором;

определение очередности и состава выдачи пакетов проектной документации строителям;

координацию выполнения совмещенного графика проектирования и строительства;

регистрацию и контроль изменений проекта по ходу реализации проекта.

Оценка рисков осуществляется на этапе отбора проектов для финансирования, затем, для отобранного проекта выбирается его способ реализации, включая организацию строительства.

На основании всех положений автора разработаны методические рекомендации по формированию организационно-экономического механизма управления инвестиционно-строительными проектами с учетом рисков, алгоритм которого состоит из шести этапов и представлен на рисунке 5.

На первом этапе для формирования концепции управления конкретным проектом развития недвижимости на территории агломерации проводится исследование региональных инвестиционных рынков и оценка перспектив их развития, разрабатывается классификации крупнейших агломераций РФ. Второй этап заключается в разработке методических положений по оценке потенциала девелоперских компаний и привлекаемых основных участников; третий – в разработке подхода по выбору способов реализации проектов с учетом рисков; четвертый – в разработке методических рекомендаций по использованию комплексных инструментариев при управлении рисками в инвестиционно-строительных проектах; пятый - в формировании механизма управления инвестиционно-строительными проектами на основе процессного подхода и проектно-целевых структур. На завершающем этапе проводится оценка эффективности управления инвестиционным процессом развития недвижимости.

Для сравнения и выбора наилучшего варианта организации строительства, включая совмещение этапов проектирования и возведения объекта с учетом его поэтапного ввода в эксплуатацию, в работе дана оценка эффективности предлагаемых вариантов (1).

, руб./руб.-год., (1)

- стоимость вводимых в эксплуатацию объектов недвижимости, руб.;

- средний размер средств, отвлекаемых за время строительства объекта;

Т - продолжительность строительства объекта.

В этих целях в работе предусмотрено определение среднего размера средств, отвлекаемых на время строительства по формуле:

n - число расчетных интервалов времени (месяцев, кварталов, лет) за период строительства объекта;