Delist.ru

Инновационная политика коммерческих банков (02.10.2007)

Автор: Зверев Олег Алексеевич

косвенных издержек по всем процессам с учетом

конкретных продуктов и клиентов, возможность

точнее распределять

издержки и принимать

оптимальные решения Управление затратами, анализ прибыльности клиентов, прибыльность продуктовой линейки

3. Сбалансированная система показателей эффективности

деятельности Перевод миссии и видения

в количественные измерения и отслеживание запланированных результатов деятельности Управление бизнес-единицами, оплата по результатам, стратегический баланс

4. Бенчмаркинг Сравнение затрат и

производительности

с внутренними и внешними точками отсчета. Внедрение лучших методик

для достижения поставленных целей Управление издержками, конкурентный анализ

5. Ключевая

компетенция Инвестирование в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов Ключевые клиенты, ключевые факторы

6. Управление отношениями с клиентами (СRM-технологии) Сбор информации для лучшего понимания клиентов с целью приобретать, удерживать и выращивать наиболее лояльных клиентов из них Деловое сотрудничество, удержание клиентов, сегментация клиентов, управление лояльностью

7. Измерение уровня удовлетворенности клиентов (Программы лояльности) Сбор информации от клиентов: определение степени удовлетворенности клиентов и выявление их основных потребностей Конджоинт - анализ, персональный менеджмент, аудит качества

В список организационно-экономических инноваций включены семь наиболее часто упоминаемых в литературе инструментов, которые стали заметным явлением в банковском сообществе. В диссертационной работе дана характеристика двадцати пяти организационно-экономических инноваций, внедряемых в западной и в российской практике.

Оптимальным способом построения эффективного организационно-экономического механизма в банке является базирование его на процессном подходе. В основе процессного подхода лежит взгляд на коммерческий банк как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание уделяется межфункциональным процессам, которые объединяют отдельные функции в общие потокии в целом направлены на достижение конечного результата деятельности банка, а не отдельных его подразделений.

Процессное управление имеет целый ряд преимуществ: заставляет мыслить всех исполнителей в терминах конечных результатов банковской деятельности, повышает предсказуемость и устойчивость бизнеса, точность планирования, сокращает операционные издержки, оптимизирует использование ресурсов, повышает производительность труда, уменьшает зависимость от «человеческого фактора». Внедрение процессного подхода позволяет также снизить такие характерные для линейно-функциональной структуры издержки при внедрении инноваций, как большая трата времени на передачу результатов деятельности между подразделениями.

Вопрос об управлении издержками на всех стадиях жизненного цикла продукта настолько важен для банка, что управление технологическими процессами сливается с управлением стоимостью и объединяется в единый процессно-стоимостной подход. Данная инновационная технология включает в себя синхронизацию управления важнейшими составляющими инновационного процесса: создание продукта, разработка бизнес-процессов, налаживание взаимоотношений с клиентами банка, оптимизация структуры и функций соответствующих функциональных подразделений банка.

Как комплексная технология совершенствования организационно-экономического развития процессный подход выступает основой реинжиниринга банка. Необходимость реинжиниринга обосновывается высокой динамичностью современного банковского дела. Непрерывные и существенные изменения в банковских технологиях и потребностях клиентов стали обычным явлением. Банки, стремясь выжить и сохранить конкурентоспособность, вынуждены непрерывно и очень быстро перестраивать свою стратегию и тактику.

Реинжиниринг предусматривает новый способ построения организационных систем, основанный на построении банка как сложной системы, имеющей схожие принципы функционирования с техническими системами. Именно такой подход позволяет обеспечить переориентацию деловых процессов на достижение резких, скачкообразных улучшений в решающих направлениях деятельности банка.

Для проведения реинжиниринга большие возможности дает использование принципов и технологии построения стратегических целей и задач в рамках методологии Сбалансированной системы показателей (BSC), созданной Р. Капланом и Д. Нортоном и сформулированной в фундаментальном труде «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». (М.: «Олимп-Бизнес», 2003). Основные положения этой методологии являются универсальным инструментом построения большинства бизнес-процессов, в том числе и в инновационной деятельности банка.

BSC представляет собой не просто набор целей и показателей, а систему причинно-следственных связей между ними. Стратегические цели организации в четырёх важнейших сферах её деятельности (финансы, маркетинг, внутренние процессы, организационно-экономическое развитие) связываются в единую «карту стратегии». В диссертации предложена структуризация стратегических целей банка, позволяющая увязать иерархию показателей (рис. 1) в зависимости от уровней банка.

Капитализация банка

Стратегическая бизнес-единица

Контроль

качества

обслуживания

клиентов

Бизнес-

процессы

Управление дисбалансами

Подпроцесс первого уровня

Оптимизация ассортимента услуг

Подпроцесс второго уровня

Сокращение времени выполнения операций

Работники фронт-офиса

Повышение квалификации кредитных менеджеров

Рис. 1. «Каскад» сбалансированной системы показателей (BSC)

загрузка...